中小房企大运营管理体系建设研究报告范文

中小型房地产企业要在高集中度竞争下谋发展，就必须在“发展中解决发展的问题”，以市场化视角，催生创新驱动力，聚焦解决运营管理中的痛点、难点。阐述行业运营管理发展历程与现状，剖析行业典型案例，总结归纳借鉴意义，并从中小型房地产企业实际出发，论证构建大运营管理体系在当前形势下的必要性，对体系建设内容、配套机制建设等方面提出建议。


1 建设大运营管理体系对房企发展的重要性
自2016年“9·30”起，行业调控逐年趋严，至今已持续了5年时间。“房住不炒”相关推进举措频频出臺，从市场供需端、融资端到土地供应端，多管齐下，逐步加码，行业底层逻辑转变为低增长、低预期、低容错。
如今，房企发展的游戏规则已经改变，行业进入“耐力跑”阶段，保生存要靠扎实运营。2020年，房企债券违约总金额高达281.7亿元，同比暴涨533%，违约主要集中于中型及中型以下房企。可见，房企发展已经不能再依靠资本“四两拨千斤”，而要转向通过扎实运营功底来保生存。同时，社会发展水平不断提高，人民美好生活需要日益增长，市场增量需求开始递减，品质需求加速递增。房企要走可持续发展的道路，产品品质必须跟得上甚至超过需求趋势，为长久经营打好口碑;资金密集的行业属性又要求房企在做好品质的同时不能忽视效率，在质量保证的前提下，加速资金回流，为后续经营不断补足粮草。高质量运营是房企做好产品、提升周转水平的推进器，通过建立大运营管理体系，高效统筹资源，平衡好利润与现金流，有效防范经营风险，从而不断提升房企管理价值，实现可持续增长。

2 行业运营体系分析研究
行业历次变革，都对房企运营能力提出新要求。标杆房企嗅觉灵敏，管理成熟度高，迭代意识强，迅速根据新形势，谋划运营管理新思路，开启运营改革升级之路。本文以行业发展阶段为轴，选取各阶段典型的运营改革案例，从内外环境和经营战略出发，探究其运营管理升级的背后逻辑。
2.1 行业加速期，A企以PMO（项目管理办公室）为标志的“计划型运营”
2.1.1 产生背景
2007年，A企进入高速发展阶段，在重点城市拿下多块高价地块。2008年，金融危机爆发，宏观调控趋严，A企销售增速明显放缓，同时上市程序已进入紧锣密鼓的筹备状态，为给集团补充可持续增长后劲，同时解决前一年度高价拿地带来的资金压力问题，A企开始重新反思运营战略。2009年，A企确定高周转和区域聚焦战略，并通过矩阵式运营管理提升项目管控力度、平衡区域结构。但缺点是项目的汇报关系交叉，对项目的管控权责等需要在总部和区域间进行平衡。为落实集团高周转战略，解决矩阵式运营管理的效率问题和分权问题，A企构思了以PMO为典型标志的计划运营体系，2009年牛市的出现以及房地产市场回温，为A企运营管理改革培育了实践土壤。
2.1.2 体系特点
A企当时的运营管理体系是以高周转为战略导向，以项目为中心、突出差异化，专业条线横向到边、PMO决策纵向到底，突出预警、考核等相关配套的运营体系。
A企运营管理体系以计划管理为主体，PMO运营决策系统是计划管控的重要抓手。A企PMO系统如图1所示。
PMO是实现集团与区域公司集权与分权的桥梁，是动态的运营管理组织，需要时即形成，不设为固定机构。其运作方式是由地区公司负责人主持召开PMO会议，即将项目相关职能部门召集在一起开会，汇报和协调项目进程，减少运营摩擦，提高项目开发效率。
PMO会议以外，A企日常的项目计划管控充分体现分层思路，同时体现动态性，一方面避免总部膨胀和官僚化，一方面警惕区域公司诸侯化，根据实际情况进行授权调整。A企管控层级如图2所示。
此外，A企的计划考核同样体现动态分层管理思路。2020年之前，集团总部涉及的计划考核指标包括里程碑节点和一级节点，逐级向下。2020年授权动态调整后，考核职权进一步集中，里程碑节点、一级节点、二级节点皆由集团总部考核。
2.1.3 综合分析
A企运营体系改革是内外因共同驱动的结果。外部环境来看，当时经济下行，调控趋严，企业经营承压，各家房企都在谋生存、争夺市场，行业竞争激烈。内部环境来看，销售增长降缓，前度年份高价拿地带来的资金压力余震尚存，对周转提速的需求尤为迫切。同时，A企处于区域化初期，运营管理对区域聚焦战略落地的支撑不足，管理效率有待进一步提升。在内外因共同驱力作用下，A企因势而变，谋划“计划型运营”，通过计划编制将管理权责落实到位，明确效益计划和节点计划，分层安排，有效解决了总部和区域矩阵型组织管理的交叉问题，助力高周转战略和区域聚焦战略最终落地。2010年，A企销售额即翻了一番，可见本次运营改革成效之显著。
2.2 行业转型期，B企以现金流为导向的“经营型大运营”
2.2.1 产生背景
2013年，B企销售额飞跃1000亿元大关，集团下各大区域也日益发展成熟，逐步走向区域饱和。如何在集团层面整合区域资源，利用好资本上升趋势，促进集团经营效益进一步提升，成为驱动集团规模持续扩张、为多元化经营奠定基础的重要课题。2014年，B企开始强调运营管理的经营属性，将公司项目与其他经营业务全部纳入大运营统筹管理范围，并确定了以现金流为核心的经营策略。
2.2.2 体系特点
B企的大运营体系仍然以计划管理为主线，但更注重经营属性，将全部项目纳入运营统筹范围，加强对现金流和利润的双重管控，通过货值管理强化产、供、销平衡。同时，通过大运营体系反哺专业能力，实现运营管理与专业提升的双向赋能。
B企计划管理与计划型运营有所不同，以经营目标为导向。前期通过分解经营目标，拟定项目目标和计划，穿透各业务条线，触发各专业条线TVPC相关管理动作，利用信息化工具强化对现金流和利润的动态监控，同时强化考核激励配套，形成促进项目目标达成的良性循环。计划管控采取分级管理模式，计划执行过程中，一级、二级计划节点原则上不予调整，三级计划的调整容忍度较高。
计划监测层面，B企引入项目开发全程监控信息系统工具，后台进度及状态实时监控，可进行实时数据筛查，生成报表，便于根据需要开展系统性分析。
计划考核层面，B企项目计划考核按照强考核原则，由集团统一规定考核节点，并对节点赋值，按节点重要性设置权重，延误扣分，提前不奖，侧重惩罚性。节点考核侧重于推动部门间协作，形成考核捆绑机制，以促进项目一级、二级计划达成。
经营型大运营体系的建立，在当年即显现出显著效果，B企年度销售额增长21.51%。得此收获还有一个至关重要的因素，就是同年在大运营体系下完善的营销标准化。B企根据大运营体系全项目、全周期、全专业思路，由营销部牵头，各职能部门参与，搭建了行业内首个参与项目全过程的营销标准化体系，从拿地开始即全面参与，营销专业服务贯穿整个项目生命周期。营销标准化体系的建立体现了B企大运营体系对营销专业能力建设的统筹和强化作用，专业能力提升又反向赋予大运营体系以不竭动力，是一个双向赋能的过程。
2.2.3 综合分析
B企经营型大运营体系的建立与其发展阶段密切相关。当时，B企各大区域日益成熟，区域发展逐步走向饱和，需要在集团层面进一步整合区域资源，寻求新的增长方式。B企大运营管理体系仍然强调计划管理，仍然坚持分层管控原则，但计划编制的颗粒度更细，并进一步强化考核作用，以明确的赏罚机制促进提升运营内驱力。信息化建设方面，以信息化系统作为大运营管理的有力抓手，实现对项目计划的动态监测，并实时监控现金流和经济效益情况，对公司经营的保障更加充分。同时，营销标准化体系的建设和成功，助力B企大运营体系实现价值溢出。
2.3 行业调整期，大运营呈现特色化趋势
2018年，C企等一批标杆房企，根据发展战略和自身特色调整运营模式，大运营在不同企业呈现出特色化趋势。
C企开发业务与商业运营、物业管理三足鼎立，追求“有质量的增长”，建立以高品质、高效率、低风险为目标，以项目为中心，以授权匹配为保障，是项目计划节点管理、会议及报告体系、项目开发前置管理、项目开发路径优化、经营指标体系的五位一体的大运营管理体系。
计划管理仍然是C企大运营管理的重要内容。经济效益计划指标围绕现金流回正和税后利润率管理要求，分解形成各专业线的细化指标，在公司总控计划下，以一级管经营、二级管交圈、三级管执行的原则，对项目计划节点实施“逐层分解、分级管控”。
计划考核方面，按照计划书中的标准值进行。并设置三项运营提效奖，作为与计划管理项匹配的激励措施：一是以为目标导向，設置较为宽容的节点奖。二是以利于营销部门提前做好蓄客准备的目标为导向，设置示范区售楼部开放奖。三是加强高周转意识，强化现金流管理，鼓励项目累计经营性现金流快速回正，设置全周期现金流回正奖，奖励项目全项目全盘累计经营性现金流按期或提前回正。
2018年，行业变局形成，C企以激活区域活力为方向，建立特色化大运营体系，强化大区运营管理职能。C企强调管理前置，注重在源头把控经营风险，会议及报告制度逐步体系化，各专业、各层级的交互更加畅通。同时，仍然以项目为中心，强调项目的计划管理，计划指标体系更加健全，执行标准更加明确，督促执行的抓手更实。考核层面，考核方式更加明确，增加对营销蓄客准备的奖金设置，支持后期达成项目销售目标。
2.4 总结
综上所述，行业的历次变革促使房企重新审视自身发展需要，推动了房企内部改革。由于房企核心资产沉淀在项目上，因此房企的历次改革皆以项目运营管理改革为重心，引领和推动组织架构、相关配套机制等变革升级。共性层面来看，不论是A企的计划型运营体系，还是B企的经营型大运营体系，亦或C企的特色化大运营体系，标杆房企的运营管理始终没有脱离项目核心，持续强化计划管理抓手，不断完善标准化建设，并根据发展需要动态迭代。同时，在计划管理中，都体现出分级管控思路，配合不同的区域化阶段和集分权需求，将计划管理作为一道桥梁，为企业的区域化管理赋能。个性层面来看，这些标杆房企的运营体系建设，与其自身战略、发展阶段、区域化程度高度相关，比如A企在区域化改革阶段，为适配其区域聚焦战略，策划了PMO运营决策系统，针对性解决总部与区域在矩阵式管理模式下的职能交叉问题。同时，对项目的经济性权衡深度融入运营管理：比如C企为匹配其“高效率”发展战略，将项目全投资IRR、首开去化率、动态回款率等效率指标作为运营管理和考核的关键内容。
标杆房企的运营管理迭代之路有共性选择，也有个性化安排。虽然与各自的发展战略、区域化进程等因素高度关联，但底层逻辑都是围绕项目经营效益做出的适时性选择。中小房企的运营体系建设，也应立足于项目经营效益这个核心要素，结合企业实际经营状况统筹推进。鉴于房地产行业已经进入转型阶段，中小房企普遍仍处于成长期，结合前述部分对标杆房企经验的综合梳理，本文认为与中小房企现阶段匹配度较高的是充分聚焦项目、以计划管理为主线的运营管理模式，重点解决项目周转效率的问题，同时权衡经济性。此外，根据行业运营管理的迭代规律，随着中小企业发展日趋成熟，运营管理重心势必逐步转变为对整体经营效益的考量，则运营模式将过渡到行业以现金流为导向的经营型大运营管理模式，是一个由“专”到“全”自然迭代的过程。

3 大运营管理体系含义概述
随着行业集中度不断上升，大运营管理体系的优势逐步凸显，能够满足不同量级房企提升管理效益的需求，已经迅速成为行业趋势。本文结合行业普遍理解和房企大运营现状，将大运营划分为两种，即广义和狭义之分。
广义大运营是指行业头部企业已实施或正在实施的运营管理模式，如以财务经营目标为导向、以现金流和利润为核心、以计划管理为主线，实现全项目、全周期和全专业高效统筹的运营管理体系。广义大运营的“大”体现在其重点关注企业整体经营效益，管理对象是项目的集合。
狭义大运营是指以项目为中心、以计划管理为主线，覆盖项目全生命周期的运营管理体系，其管理重点充分聚焦到项目，关注的是单个项目目标达成。狭义大运营的“大”，体现在对单个项目全周期覆盖的广度和深度。
现阶段，中小房企正处于发展破局期，将管理重点回归到项目本身，是实现破局的基础。回归项目本身，就是以项目为中心、以项目按期达成经济效益目标为核心，就是将项目成功作为初衷和归宿，贯穿项目运营全局。中小房企资产规模和管理水平与标杆尚存差距，应将有限的运营管理资源集中在项目上，聚焦主要问题，避免泛运营造成资源分散。因此，建议中小房企建立狭义大运营体系（以下所称大运营均为狭义大运营），充分聚焦项目，完善制度闭环，强化计划管理，进一步完善运营管理考核评价和授权机制，并通过信息化建设不断提升对项目全周期的管控与赋能。同时，应始终以发展的眼光审视运营管理与企业自身经营需求的匹配程度，根据未来发展实际情况，再逐步自然过渡到以整体经营效益为重心的广义大运营体系。

4 中小房企构建大运营管理体系的必要性
4.1 中小房企普遍尚未围绕项目全周期建立系统性运营管理体系
地产项目运营具有周期长、环节多的特性，运营管理的系统性决定了项目管理质量。中小房企普遍尚未围绕项目全周期建立系统性运营管理体系，对项目的系统把控仍然不足。第一，缺乏涵盖项目全生命周期的管理计划，运营职能尚未穿透从拓前市场调研到结项后评估的全部过程。第二，项目运营管理散落在各专业当中，重点强化专业模块能力，缺乏对项目全周期的系统考量。
4.2 运营管理对各专业的统筹作用不足
运营管理对各专业的统筹作用普遍不足。第一，运营目标对各专业的凝聚力度不够，对以营销为先导的理念贯彻不足。大部分中小房企在项目运营目标设定时，未明确以营销为先导的运营理念，运营统筹营销等部门协同参与的程度不够。第二，运营管理统筹各专业的抓手不足。计划管理制度体系尚不完善，计划管理内容以结果管理为主，过程管控仍然不足，通过计划监测、预警机制平衡调配专业资源的能力仍需提升。第三，成本管控的抓手作用发挥仍不充分，与各专业条线的衔接机制不成熟，项目推进过程中存在目标成本频繁调整的情况。第四，考核激励等配套措施对专业协同提效的驱力作用不足，各专业与项目绩效的关联机制仍不明确。
4.3 计划管理对运营管理的指导作用仍需加强
行业虽然不断发展演进，但计划管理仍然是运营管理的主线，中小房企计划管理对运营管理的指导作用普遍不足。第一，计划目标仍需明确。中小房企项目计划目标仍需根据管理导向完善，不同专业、不同管理主体在项目运营过程中存在权责不清、进度错配等问题。第二，计划管理的过程监控力度不足。长期来看，仍需进一步提升和完善信息化建设，短期来看，主要是由于项目一线在计划监测等方面的作用发挥不充分，数据归集的时效性、准确性不足。第三，项目管控力度仍需加强，运营考核机制对计划执行严肃性的保障不足，仍需以运营计划考核、激励机制为驱动，促进各类资源形成合力，围绕项目进行共创共担。
4.4 运营管理授权仍需明确
中小房企普遍区域化起步未久，处于行业区域化的初级形态，需要通过赋予区域经营权责，持续做大单元效益。现阶段，中小房企的运营管理在纵向贯通各层级、明确授权机制方面仍需完善。第一，授权基础仍需完善。应以大运营体系建立后明确的项目运营管理流程为依托，确定区域运营管理授权，确保项目运营管理链条完整衔接。第二，对项目全周期运营管理的分级安排仍需加强。计划管理颗粒度仍需细化，按重要程度分级，逐级匹配安排。第三，运营管理考核在不同层级间的关联机制仍需明确。考核对于显化层级关联、明确层级间协作关系的推动作用仍需加强。
4.5 运营管理信息化程度仍然不足
信息化建设是行业运营管理的大趋势，目前中小房企运营管理信息化程度仍然不足。总部缺乏直接管控项目的信息化工具，项目运营管理存在夹层，主数据质量仍需提升。同时，项目后评估的深度普遍不足，通过信息化工具沉淀历史数据，完成数据集成分析，是深化项目后评估作用的重要抓手，中小房企尚未实现利用项目信息化评估结果对后续项目赋能。
4.6 运营管理在业绩考核评价中的占比有待进一步提高
房企的利润中心是项目，项目绩效是业绩考核评价的核心，需要通过建立大运营体系相配套的考核机制，发挥考核对项目运营目标达成的驱力作用。普遍来看，运营管理在中小房企业绩考核评价机制中的占比有待进一步提高。第一，运营管理考核评价依据不足，项目绩效考核存在KPI较为粗放的情况，项目运营KPI与运营管理计划的匹配度仍需提升。第二，运营管理考核的结果导向较强，业绩考核评价对过程管控的赋能仍需加强。第三，项目绩效考核的力度有待進一步加强。横向来看，计划考核指标达成责任仍需明确落实到各专业条线;纵向来看，项目计划的联动考核、层级挂钩机制仍需明确。

5 中小房企应以项目为中心构建大运营管理体系
5.1 完善大运营管理制度体系
大运营管理落地需要相配套的制度体系作为支撑。大运营制度体系应囊括与项目运营管理相关的所有制度规范，在制度层面形成流程闭环和抓手闭环。流程闭环方面，应以终为始，突出营销先导作用，坚持以销定拓的业务逻辑，在此基础上进一步系统梳理项目业务流程，提升完善制度流程闭环的完整性。抓手闭环方面，大运营制度体系应从项目目标确定、计划编制、计划监测与跟踪、监督与纠偏到项目运营考核，形成作用完备、依据充分的计划管理制度闭环。
5.2 坚持以项目计划管理为主线，实施全生命周期管控
大运营体系以项目为核心，最终目的是达成经营目标。计划管理就是将经营目标倒推，分解排布为具体实施计划，形成对项目的事前、事中、事后管理闭环，是对项目目标达成的全方位保障。
第一，计划管理的核心是项目运营计划书。项目运营计划书覆盖项目全周期、全专业，是项目推动过程中的管理和评价依据。项目计划编制以房企年度经营计划为基础，在对项目资源归纳盘点的基础上将经营计划分解至项目。同时，根据项目开发一般路径，结合项目实际情况与特点，筛选出对最终运营成果和现金流产生重大影响的关键活动，明确为项目的进度节点计划。
第二，计划管理强调标准化，项目计划应充分考虑协同性。横向来看，由运营统筹全条线深度参与，做精做准计划值，充分量化，明确责任部门或岗位，便于后期对计划执行情况的精确把控。纵向来看，项目计划应与下级责任主体充分沟通，考虑项目特性做差异化安排，同时，将计划按照重要程度区分等级，颗粒度逐级细化，采取“一级管一级”的方式，上级督促下级单位严格依照项目计划推进，加强指导与帮扶。
第三，计划管理应发挥产品设计与研发龙头作用。规划设计阶段是项目进度计划管理的起点，产品设计与研发能力是影响规划方案效率的重要因素，在整个计划管理中承担重要的龙头作用。通过保证如方案设计、施工图出图等专业节点达成，把控设计进度，保证项目后续计划推进时间不被压缩。同时，规划设计阶段决定了项目80%以上的成本，在该阶段进行成本计划管控的效果最好，平衡好项目质量与成本的关系，准确输入设计方案，充分考虑土地出让条款、地域设计规范等要求，有利于强化成本计划稳定性，避免后期目标成本变动风险。此外，产品设计与研发是将客户需求转化为产品的桥梁，好的产品设计可以实现对客户需求的有效转化，项目质量合理匹配目标客群，产品具备需求价值，保障项目计划在销售阶段的顺利推进。
5.3 加强计划监测与跟踪，强化项目过程管控
中小房企总部运营管理部门应加强计划监测与跟踪。长期来看需要通过持续加强信息化建设，形成项目计划动态看板，推进数智化监测。短期应完善计划监测的反馈机制，充分发挥项目一线作用，运用基础办公工具统计形成项目计划推进情况表，增加汇总和上报频次，作为计划监测的基础数据，并可规定在到达关键节点后的一定工作日内，出具关键节点监测报告，分析计划执行质量，提出后续调整、纠偏措施。风险识别方面，应根据历史项目经验，提前总结梳理可能存在的风险点，在计划监测中予以重点关注，对于监测到的风险发出预警，由总部运营管理部门统筹条线协调解决。同时，应突出成本管控抓手作用。成本管控与项目各阶段、各专业都是强交圈，是项目计划监测、跟踪的重要抓手。首先，要贯彻全成本理念，夯实成本管控基础，以运营为统筹，明确成本与营销、设计、工程等条线的计划管理配套衔接机制，通畅协调沟通渠道。再有，要提升目标成本监测的精确度和时效，动态跟踪阶段成本，掌握项目计划的实际完成情况，其中应重点关注合约规划执行情况，同时，在成本计划监测发生预警时，限制后续合同继续签订，作出强控措施。最后，应将预算执行情况纳入关键业绩指标进行考核，进一步强化成本管控抓手力度。
5.4 适配企业自身区域化程度，优化完善授权体系
行业加速期，标杆房企纷纷探索区域化道路，进入区域化过渡阶段，主题是如何对区域授权。授权程度与企业战略、特性等相关，以平衡好管理效率和风险为前提，既具有前瞻性，又具有过渡时期的特性。风险承载力和容忍度较高的企业，授权力度较大，走稳健经营的企业，先以部分授权作为过渡，根据发展情况逐步放权。
建立大运营管理体系是中小房企体制机制改革与完善的重要内容，更是房企总部管理动作延伸到项目端的重要管理链条建设安排，科学合理的授权体系是确保经营稳健、高效的前提。第一，岗位统一是分层授权的基础，不同层级应明确、统一岗位设置，通过岗位对应，确保房企总部到项目端的管理动作有效落地。第二，在管理模式标准统一的前提下，对不同区域实施差异化授权管理。不同区域公司管理水平不同，业务体量差异明显，应考虑不同区域实际情况，进行差异化授权安排。第三，以发展的眼光，动态授权。中小房企区域化普遍处于初级阶段，大运营管理体系建设也仍在摸索期，授权管理不会一劳永逸。应结合中小房企不同阶段的管理需求及区域发展成熟度，动态优化和调整授权安排。
5.5 持续加强信息化建设，为大运营管理体系长期赋能
数字经济蓬勃发展，信息化系统以全面、准确、及时的特点，以及自动化数据分析的便利性，迅速成为房地产行业的大趋势。大运营下的信息化建设本身是一个全面梳理业务流、拉通价值链的过程，有利于突破信息交互壁垒，实现数据敏捷。第一，通过信息化系统确保主数据的准确性。通过信息化平台集成项目数据，实现信息数据高质量传导，管控指标可以通过各个业务系统读取并自动计算得出，解决各专业之间、不同管理层级之间的数据不接轨或与实际情况脱节的问题，从根本上保障大运营管理的指标质量。第二，信息化是强化计划管理的重要抓手。运营管理指标上线运行之后，通过动态监测，对一系列复合型指标结果开展自动化分析，异常结果提示、预警，帮助提升运营管理反应速度，提高计划纠偏及时性，风险管理有效前置。第三，利用信息化工具，将项目历史数据沉淀为测算模型，开展自动化后评估分析，暴露管理缺口，驱动大运营管理制度和措施优化升级，实现对大运营体系的持续赋能。
5.6 构建以大运营管理体系为核心的绩效管理机制
以大运营管理体系为核心的绩效管理机制，是确保大运营有序运转的重要保障。狭义大运营管理体系下，绩效管理机制也要聚焦到具体项目。第一，项目绩效管理要以项目运营计划执行情况、项目经济效益相关指标为核心评定要素。对于项目计划，划分里程碑、一级、二级等节点，从高到低匹配不同权重，据以计算计划执行类得分，项目经济效益指标与相关权重计算得出经济效益类得分，二者综合后形成项目考评最终结果，评定单体项目绩效数额。第二，项目绩效考核要突出指标量化，强调KPI导向，能够客观测定项目运营评分，明确计算得出项目绩效额度，充分激发和调动相关人员积极性。对于项目运营相关人员，区别管理层和普通员工，管理层个人绩效额度与项目运营成果高度关联，普通员工则从个人工作业绩评价与关联项目运营成果两个维度综合核定绩效额度。第三，项目绩效管理要坚持奖罚分明，对于未达成关键节点、项目运营出现重大偏差或严重亏损等情形要严厲处罚，对于明显超额完成项目运营计划的情形要突出奖励。第四，聚焦项目端的绩效管理机制，要以精细的项目核算体系做加持。通过信息化建设，推动提高项目核算精度和效率，为项目绩效考核提供可靠的数据支持。
 

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