行业发展研究报告：房地产企业管理变革之路
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范文：
近两年，就房地产行业本身而言，其企业管理水平已经到达了新的高度，与20年前的房地产管理水平相比，已经发生天翻地覆的改变。如今，无论是国内还是国外最新的管理理念及管理方法，基本都能够在优秀的房企中得到快速应用及持续创新。从战略、组织、运营和绩效管理等维度，总结近两年房地产企业的管理——回归本质、组织重塑、人员优化、错位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城对标、数字化赋能、OKR。
与政策变化一样，没有任何一个行业的管理变革有房地产业如此的迅猛、如此的频繁、如此的剧烈。无论主动或被动，当变革成为或被成为习惯的同时，房地产业打造了领先的自身组织变革能力并在管理上取得了快速及持续的进步。本文从战略、组织、运营和绩效管理等维度，通过回归本质、组织重塑、人员优化、错位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城对标、数字化赋能、OKR十个方面总结房地产企业的管理变革。
1 回归本质
【抛离一些“带假象”的行业规模排名，有自身定力，不要让排名带偏自身的正确选择;沉下来研究客户、研究产品，持续提升产品力与服务力，面向客户而不是榜单;控制杠杆，特别是现在还比较安全的民营企业，不要为了追求弯道超车，而出现翻车（危机）。】
绿城从“特长生”向“全面发展的优等生”转变，绿城中国董事会主席张亚东强调既要保留自身高品质的特质特色，又要强调均好性。
回归本质，本质是回归有品质发展的底层逻辑。具体有三个回归：发展导向上，从规模导向回归到均衡导向，平衡好增长、盈利、风险“三驾马车”，实现经营品质的回归;发展模式上，从以增长为中心回归到以为客户创造价值为中心，做好产品和服务，实现产品品质的回归;发展支撑上，挖掘管理红利，持续提升内部能力，提升管理杠杆，实现组织品质的回归。
1.1 经营品质的回归：关注利润与现金流安全
“三道红线”直接以企业杠杆关联其在金融机构的融资门槛和融资规模，驱使许多房企展开战略性降负债动作。过去用尽杠杆扩规模的发展模式一去不返，当前“暴雷”的大多为负债较高的房企。企业发展导向将从过去的过度依赖金融杠杆驱动的外延式增长转变为内涵式增长，关注现金流安全与利润，实现企业发展的均好。
企业杠杆水平直接影响企业的发展健康与发展质量，从经营手段上来看，房企要降低杠杆水平，同时优化杠杆结构，少储地、快销售、快回款、降库存。
1.2 产品与服务品质的回归：做好产品，做对产品，以客户为导向
拿地端“竞品质”、建设端“出规范”，企业对产品和服务的重视成为必然。除了产品品质，绿城在1年前成立了生活服务委员会，打造服务大平台。
仁恒置地从来不是单纯以立面、景观取胜，而是建筑形态与一整套服务体系和价值链紧密关联，形成满足客户需求的整体方案。滨江在项目交付前半年，物业和工程人员已经进场验收，做到每户一查。滨江集团董事长戚金兴经常参与验收，是滨江的“首席验收官”。
融创围绕“归心服务体系”打通旗下地产、服务、文旅等板块，从产品设计建造，到销售签约、房屋交付，再到交付后的社区服务、社群运营，融创服务链条全线贯通，持续发掘多元化客户需求，优化服务流程。服务高效的同时，以科技化、年轻化的服务模式全面提升客户体验。
如何做好产品与服务？首先，自上而下建立产品意识。绿城创始人宋卫平认为“产品即人品，人品即产品”;仁恒坚持“善待每一块土地”;滨江董事长戚金兴曾说，与其造概念搞噱头，不如把这些时间都用来做好品质。其次，做好客户研究。早在2018年龙湖客研就从营销分离，升级为一级部门;2021年初“最懂产品”的绿城宣布启动“最懂客户”客研战略，大举招聘客研人员，岗位覆盖从集团到区域直至城市公司的负责人和业务骨干;2021年5月融创把客研独立出来，升级为一级部门。客研组织升级之外，升级城市地图、动态细分客户、挖掘客户需求、可完善客研的闭环。再次，持续保持创新。例如绿城坚持创新的“二八法则”，20%的产品要求全创新。
1.3 组织品质的回归：挖掘管理红利，持续提升内部能力和管理杠杆
组织品质的回归，在于持续提升内部能力，打造健康、高效能组织。围绕团队能力、体系优化、机制激活、文化重塑等，持续提升组织能力。如今打造极简的组织、极强的团队、极活的机制、极好的文化已经成为企业提升组织能力的关注点。
2 组织重塑
【组织重塑不是简单为了拆分或整合架构，必须考虑组织能力同步提升，这样才能实现组织重塑的目的;组织重塑既要自上而下，基于战略目标要求明确变革的方向与路径，又要自下而上，以业务为导向解决业务痛点，为经营服务。】
碧桂园内部发文区域公司将由原来的106个缩减至65个;万科将研究与开发专业公会升级为集团总部开发经营中心;华润置地大区部门由13个精简为9个;新城控股区域层面住开14大区和商开4大区整合为全新的10大区。
組织重塑，纵向减少管控层级，由四级变三级，或三级变两级，如碧桂园、世茂、中铁建等;横向进行部门整合，将相关职能合并，如越来越多地将采购、成本、合约等职能合并为一个部门，总部将工程、计划、营销、客户关系等合并为一个部门。
组织重塑远不只是做减法。回顾一下万科三年来的组织变迁：三年前，万科以“先业务后管理、先一线后总部”为次序，撤销总部原有的12个部门，成立事业发展中心、管理中心和支持中心;两年前，“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，物业、物流、商业等优势新业务高速扩张，万科集团总部兼具多元化业务统筹功能;一年前，研究与开发专业公会应运而生，配合万科总部从“地产总部”转向“集团总部”，加强五个区域间一盘棋、地产开发业务与物业业务一盘棋的建设;2021年，万科研究与开发专业公会调整为集团总部设立的开发经营中心，从专业协调机构转为业务管理机构，主要负责各区域BG城市综合开发及经营业务管理。
一切调整都是为了服务战略。其他企业组织重塑也大体如此。新城控股区域层面将住宅开发的14个大区和商业开发的4个大区整合为全新的10大区。中国金茂聚焦总部的重大决策中心、资源配置中心、共享服务中心、一线助力中心等四大中心定位，打造精简高效、统筹服务型总部。职能未减少的情况下，团队更精干，要求项目人员具备更多的职能管理能力，包括提出对相关方的管理要求。
总部将管控职能逐步向定标准和做评价转变，完善能力与业绩评价体系建设，启动了总部-区域-城市的“标尺管理”，构建了总部“经营类”指标标尺，区域“经营类+业务类”指标标尺，城市“经营类+业务类”指标标尺。所有标尺基于对标同行、对标内部进行标尺区间范围设计。
基于标尺，各层级可以进行自我评价与自我驱动管理，同时与各层级业务考核指标相融合。
3 人员优化
【人是组织的核心，需要赋予优秀的人更多工作职能、更大授权，让其发挥出最大价值;人员优化的切入点是人员能力评估与盘点，而岗位整合与优化是实现人员优化的基础;人员优化要避免对企业造成雇主品牌上的负面影响，确保员工利益与企业利益的平衡，通常调岗优于减员，减员优于降薪。】
人员优化的目的不仅仅是减少人员、降低费用，更重要的是让优秀的人发挥出最大价值，激发员工、激活组织，最终提升组织效能。
当前企业尤为关注人效指标，即每名员工的经营产出（见图1）。
人员优化要解决三个方面的问题：一是岗位优化，即：多少个岗位是最合适的？二是人员配置，即：每个岗位配置多少人是最优的？三是事人匹配，即：谁放到这个岗位是最合适的？
人员优化首先从岗位优化开始，重新定义岗位及岗位要求，进行岗位整合或者调整。
可以采用横纵价值链功能整合法，将价值链上下游相关职能进行合并，提高岗位复合性，譬如中海某地区公司将景观设计岗位与景观工程师岗位整合;或者采用岗位升级法，如万科将项目资料员升级为项目秘书再到运营岗，岗位整合不断强化运营管理职能，兼顾综合管理职能。
人员配置，在于团队精干、人员复合化和精英化。
例如“三道红线”下融资很难，碧桂园给项目上配的财务人员就不仅仅是会计和出纳，至少要是财务经理，从而可以协调各家银行的回款。又如“官兵一体”要求区域总既是官又是兵，“脱皮鞋穿草鞋”，区域总必须兼综合管理部门的负责人，负责外联的安排、行政和人力等。
旭辉总部也提出“最重要的2%”，即事关企业生存和发展的最重要的那2%的人员，要求极高的效能，要聚焦重点、把握关键。
事人匹配，适配组织升级提高团队能力也很重要。要提升人员能力，应提升高潜质人员比例。
4 错位管理
【采用错位管理，可避免总部和区域职责交叉，造成管理重叠、效率低下，各层级“错位”，从而各司其职，有利于各层级聚焦管理重点，扬长避短，但不一定所有事项都需要错位管理;精准决策取决于能力，需要基于能力评价来确定授权的事项及范围，而不是一刀切。】
华润置地与中国金茂在组织变革中都采用了错位管理，通过错位管理明确决策责任主体，减少决策步骤，进一步提升决策效率。
错位管理实际就是区域与总部不重复审批，总部审批的区域不审批，区域审批的总部不审批。例如某企业基于三级组织定位调整、两级总部职能错位互补的导向，城市公司做实是核心，两级总部职能精简错位是重点。总部和区域由管控向协作支持转变，由职能对应重叠向错位补位转变，加强平台支持能力，共同赋能服务城市。
对于需快速响应、风险可控的事项权限能授尽授。譬如，总部和区域重点管控投资、资金，以及重点项目产品规划、方案设计等价值链前端事项及关键资源事项;对于普通项目设计、成本和工程管理等生产环节事项，可以进一步授权城市公司，部分需总部决策事项可以由城市公司直接提报总部。譬如，项目前期可研、设计方案、目标成本可以直接由区域发起，总部审核，方案确定后由城市公司执行。
如今随着行业风险进一步加大，在涉及投资及资金方面会更加集权，旭辉提出“三个集中”不授权，一是资源集中配置，二是资金集中管理，三是投资集中决策。
5 事人匹配
【组织能力与关键岗位的精准评价越来越重要，组织评价要与关键人员评价打通。精准评价是实现事人匹配的基础;事人匹配是实现高效能的前提，不能实现事人匹配，高效能就成为一句空话;事人匹配首先基于事情（任务）进行能力标准设计，然后基于能力评价结果匹配合适的人。】
万科强调事人匹配淡化人岗匹配;碧桂园OLA体系实现组织评价与领导力评价融合，帮助区域总针对性提升能力;世茂组织与干部评价体系将组织因素（事）与个人因素（人）进行融合;华润置地基于项目总评价体系构建项目总个人标签体系，以实现未来全国范围内项目总拉通管理。
事人匹配，即首先明确有什么样的事（任务），基于任务需要有什么样的能力，再来匹配什么样的人，相对于人岗匹配，在于打破职能岗位对人的局限。过去人力资源往往以岗位为中心，常見一人兼多岗，但很少考虑岗位设计本身是否合理。岗位是由事情构成的，将哪些事情或已有的哪几件事情整合成一个岗位是关键。随着员工能力提升以及信息化赋能推进，很多岗位需要重新设计。现在很多企业都采用的大项目部制，一个项目总管多个项目。具体配置上，项目负责人负责从施工图、报建到工程交付的运作，项目工程师兼具报建、设计、招采和资料员的职能，项目总及项目工程师都变成任务的“多面手”。有企业项目财务一岗多能，同片区灵活调配，项目财务主管兼出纳，负责附近1～2个项目，根据项目节奏来驻点。
事人匹配要结合具体的业务实操场景，来评价人员是否胜任，基于“事→岗→能→人”的关键岗位胜任力，动态评估关键岗位胜任力，打造企业的精兵强将体系。
2020年碧桂园基于企业内部管理实践，推出了OLA评估体系，碧桂园CEO莫斌称，“要通过OLA评估发挥关键岗位、关键人的关键作用。”见图2。
OLA的重要特点在于关注结果也重视行为，并将组织与人，即组织力与领导力串联为一个整体，进行全面的、深层次的检视。在OLA评估过程中将很大一部分聚焦于区域总裁的行为与能力，从而帮助其更好地管理自我、管理团队与管理业务。例如OLA评估中发现某区域经营结果表现较佳，源于市场周期红利，掩盖了质量、安全管理较为薄弱等问题，评估后集团为该区域增补了一位区域大运营组长，改善区域管理。
6 精益管理
【精益管理不是简单的精细化，是用最少的投入带来最大的产出;精益管理不要做成一场运动，而是需要建立一种持续改进的机制;精益管理需要围绕客户、业务与经营的改善来展开，经营上重点关注效益、效率、效能提升，需要有明确可衡量的改善目标。】
万科业绩发布会上提出“全面经营挖潜，加强精益管控”;保利集团2021年半年工作会议上提出要提升精益化管理水平;旭辉林中要求“管理精细化，经营精益化”。
精益的本质是通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。房地产精益管理就是用最短的时间、最少的投入为客户提供最有价值的产品与服务。基于此，房地产精益管理可以围绕三个方面展开。
一是圍绕客户满意，包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次。需重点关注项目定位准确性、产品溢价率、产品力排名、客户满意度、客户投诉率、一次交付成功率等指标的改善。
二是改善经营效益。追求投入产出比最大化，企业层面可以围绕ROE（净资产收益率）、ROIC（投入成本回报率）或利润率改善设定改善目标，驱动企业有质量发展。各专业条线可以基于现状问题或未来需要达成或改善的企业层面目标，分解确定影响企业目标的专业条线目标。
三是降低成本，消除浪费。通常可以用成本偏差率、变更签证率、目标成本达成率、无效成本占比、工程结算及时完成率等指标的改善来衡量。
在确定精益改善项目时，需要基于重要紧急度进行分析，并结合难易程度进行优先级选项，不是越多越好，也不是范围越广越好。
本文提出精益管理升级4步法（见图3），即确定精益目标、梳理精益能力、制定精益策略和分解精益行动。其中，各专业针对亟待提升的精益管理能力制定精益管理升级策略，形成公司级与专业级精益管理蓝图，以指导行动计划。
结合精益对标数据分析、精益管理蓝图与精益行动计划，形成各专业精益立项任务书，明确精益管理升级方向，引导具体行动计划的落地与执行。
7 降本增效
【降本要意识先行，建立全员的成本意识，然后通过机制来驱动成本的降低或优化;降本的目的是增效，降本同时不能降低客户满意度，影响客户体验，不能为降本而降本，一切降低成本费用的措施应根据成本效益分析的结果来进行取舍;降本要关注重点，特别关注价值链前端，如产品定位与设计，70%左右的无效成本来自于前端。】
保利润将成为房企重要的关注点，从成本入手，通过优化成本、控制费用、合理税筹来提升利润。
房地产行业整体增收不增利的现状下，降本增效更要服务于经营目标，注重经营视角下的成本管理。
建造成本、费用、税金变化，都会对利润产生影响，见图4。不同经营模式的成本管理并不是“一刀切”。对于高价值地项目，建安成本占比相对低，同时增加成本投入能够带来溢价，此时控费用比控成本的效果更显著;反之，对于低价值地项目，建安成本占比高，要严控成本。
不同经营模式下的成本管理重点不同。对于现金流型房企，成本关键在于做好工程量清单标准化，严控成本;对于均衡型房企，成本需做好成本适配，分级分档模块化制定标准;对于利润型房企，关键在于“创新+品质”，成本辅助做好成本测算。
此时，成本策划要求站在经营战略的角度控制产品的成本结构（刚性成本、弹性成本）并合理分配，关注的是单位成本的投入产出比，以及实现成本价值最大化的成本策划。对于刚性成本应严格控制，执行中优化无效成本，但对于客户敏感点的弹性成本，应加大投入，从而提升产品溢价，增加对客户的吸引力。
无效成本的管控，首先要将管理动作充分前置，设计管理、招标合约、合同交底以及图纸会审等各部门拉通，做好全周期策划。
降本增效，更应该是一种长期持续行为。
首先需要建立起全员的成本意识;其次，省钱要省到点子上，毕竟80%的浪费往往在于20%的失控;再次，花钱也有可能是省钱，用最少投入带来最大产出;最后，将事情一次做对，才是最大的成本节约。譬如管理费，是企业为组织和管理企业生产经营所发生的费用，人工成本占比较大，这也是为何诸多企业都极为关注组织能效，进行组织重塑和人员优化的原因。
在薪酬和奖金上，也需要有区别地进行规划和疏导，这样一来，即便人均工资下降了5%，但真正的奋斗者仍有可能维持收入，甚至增加收入，这笔投入所带来的产出，也是超值的。
财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，主要是降低贷款的利息。报建如果能提前几天完成，项目能提早几天销售，省下的财务费用可达几十上百万。因此，通过自循环尽早回笼资金，就极为迫切。
近两年企业纷纷“降杠杆”，通过分阶段控制开发强度、缩短开发周期来降低资金占用时间，一是缩短项目周期，加速回款;二是分期开发加速资金滚动;三是严格按照资金计划支付;四是提升资金使用效率和资金计划达成率。
再来看营销费用，各企业费用分解科目不同可能存在一定的结构占比差异，但除了薪酬之外，渠道费用占比都不小。因此，自建营销团队，减少中间商赚差价，就是降低营销费用的重点。包括自建销拓一体团队（“渠道+销售”捆绑制可压缩编制），收购或以签约方式整合中小中介门店以降低佣金，及通过各类平台开店或直播进行揽客和全民营销。
在重点节流事项之外，剩下的成本费用的结余，就在日常的管理中，比如办公、差旅和接待的降本增效;比如办公区域的工位数量和面积按人数量体裁衣，如果是租赁的办公大楼，也能节省不少开支;比如一些房企精细化限额和动态调节营销费用等。
此外，把事情一次性做对，可避免错漏碰缺，减少返工，有效降低质量成本、生产成本和服务成本，提升隐形利润。例如房地产开发各部门之间的高效协作，可以体现在少抢工程时间，多抢内部协调、设计、销售和审批的时间，把事情一次做对。
8 同城对标
【超越过去、超越平均、超越标杆的“三超越”已经成为很多优秀企业明确的目标，同城对标就是实现超越的一种工具方法;做好对标不仅仅是对表面、对结果，更要对过程、对逻辑、对体系，要穿透本质，分析能力差异，通过系统性、针对性分析，找差距，定行动计划，最终实现自身组织能力的持续提升。】
万科郁亮2021年年初提出“抄作业”;华润“一城一模”要求各城市公司寻找城市内对标企业;保利“同城效率对标”，要求各平台公司对标分析当地TOP3企业。
同城对标，相当于同一城市内的综合对标管理。寻找“城市冠军”，开展深入全面对标，成为众多房企应对新形势采取的核心策略。在房地产市场“城市分化”与“因城施策”背景下，以城市为单元，锚定区域内的标杆模范对标学习，有助于实现精准赶超、提升城市份额。
华润提出“一城一模”，要求各城市公司从营销、成本、产品、运营管理等方面开展对标，基于“支撑公开市场多举一手”的要求，倒逼经营管理各端口协同推动能力的提升。保利提出“同城效率对标”，要求各平台公司选取当地市场排名前三、开发效率更优的国企、民企各一家进行分析，结合自身现状，提出三年内的首开、建造、回正效率目标及相关措施。
除了更好地匹配城市发展趋势与战略，同城对标还可以实现跨专业交圈、打破职能壁垒。
通过全面对标布局、运营、产品、营销、成本、招采、工程、财务等领域，打破了传统单职能、单模块对标的专业孤立的模式，帮助城市公司系统全面认识对标企业核心竞争力的内在逻辑。
开展同城对标，可以从公司层面及项目层面同步进行。公司层面，围绕公司经营指标，基于全价值链“投融建管营”，以能力为核心分解对标要素，以数据呈现对比差异，以投资力、融资力、产品力、经营力、组织力为内核支撑构建评估体系。项目层面，选择对标项目，对比分析项目经营结果、运营效率、产品设计、成本管控和交付质量（包括客户满意度）等。
9 数字化赋能
【数字化赋能已经成为各行业共识，对企业的发展也变得越来越重要，数字化赋能应用对提升经营绩效、降低经营风险会带来巨大价值;对地产开发行业来说数字化依然是工具而不是产品，不会改变企业经营的逻辑，更不会改变企业经营的本质。】
获得2021年万科总部优秀新人奖的崔筱盼，其催办的预付应收/逾期单据核销率达到91.44%。她并非人类，而是数字化虚拟人。
高精度建模与人工智能驱动下的数字化虚拟人，通过“技术+人形”实现了效率及体验提升，能更大范围地承接社会工作，引爆了大家对办公场景用工革命的猜想，并提供了更高效的数字化解决方案。
实际上，房地产管理领域的数字化很难开展，早几年仅作为工具应用于房地产营销领域。如今，数字化开始真正赋能房企业务转型和提质增效，成为许多房企的重要发展战略。正如腾讯创始人马化腾所说，“数字化，不单在于技术，更关乎人，不单是一种工具，更是战略本身。”
9.1 數字化赋能运营一体化
据统计，2020年房企业务运营核心场景的数字化发展方面，有70%的头部房企已经完成了如数据标准定义、采集、清洗等数据层管理系统相关的建设。在经营决策分析中，已有74%的房企应用了管理驾驶舱对整体业务进行分析。
基于大数据系统积累的历史项目投资、产品定位设计、成本和销售数据，辅以地理信息数据、人口数据、市场行情等外部数据，可建立一套智能的项目投资和产品定位决策模型。
碧桂园构建了集团的数据中台，满足了上千个一线地产项目和区域公司的经营决策数据需求。招商蛇口2020年以客户服务为出发点，开始构建全面数据化经营等体系。越秀地产“两擎双翼+创新驱动”数字化战略，以流程精益和数据资产为引擎，以信息化和智能化为机翼，打通从战略、计划到执行、检视的所有业务环节，全面覆盖财务指标、运营指标及其他指标。
当房地产行业增长减缓，数字化技术的不断迭代，数字化对投资、客研、运营、成本、招采、营销到物业的全价值链赋能，以及定量指标的穿透，必然会反映在企业的投资决策、成本控制、运营效率、服务质量和营销创新上。
9.2 数字化赋能组织持续进化、提效
过去组织设计和运行往往会滞后于战略制定，错失发展机遇，如果能够利用数据对组织的健康度进行实时衡量，以数据驱动组织的持续进化，将大幅提升组织对于战略的承接能力。例如某典型企业正在构建的关键岗位（如项目总）标签管理，建立评价体系，然后构建岗位标签。标签是对个人特征及能力具象化体现的方式，支撑人才管理信息化、模块化、全面化，进而支撑人才特质清晰化和选调识别精准化。围绕项目总可以基于个人基础信息、项目经历、项目全周期、个人特质、过程评价等多个维度构建标签体系，方便并精准实现集团内关键人员的调配及任用。
又如，为了更好地配合OKR落地，2021年8月旭辉上线的全新数字化平台与OKR无缝衔接，成为旭辉人简单高效、协同智能的“生产力工具”。
10 OKR（目标与关键成果法）
【OKR作为一个目标管理的工具，能够对组织文化、跨专业协同、创新自驱起到良好的促进作用;战略解码、OKR、KPI、IDP（个人成长计划）应有机融合，避免矛盾与割裂;不应神化管理工具，再好的管理工具都不可能解决所有管理问题，企业应该根据自身特点及需要，选择合适的时机进行推进。】
万科、旭辉及保利、融创、金茂等部分区域公司持续推进OKR体系，希望通过OKR促进企业的内部协同，提升内部自驱力。
从Intel、Google的OKR成功实践到OKR被引入中国，特别是房地产行业，可见房地产行业如今已经非常开放，学习能力非常强。OKR的聚焦、对齐、透明、动态、自驱五大价值匹配了房地产行业向管理要红利的趋势，见图5。
OKR作为确保目标一致、增强内部协作、促进组织成长的目标管理工具，重要性突显。从行业发展来看，利润率持续下行，在精准投资、经营提效及控制成本的同时，“多元化”发展战略成为房企“开源”的主要应对措施。从企业适配来看，OKR这种更加敏捷、高效且能激发团队源动力的目标管理方式，能更好地适应快速变化的外部环境，贴合广大企业的管理需求。
旭辉凭借优异的企管实践和OKR推广成果，荣获“2021商业评论管理行动奖”创新企业称号。施行一年多来，旭辉人普遍对OKR实施的效果表达了高度认同，超90%的员工认可OKR给个人带来的自驱力、挑战性的提升，让创新、突破、自我挑战成为一种“文化基因”。
OKR是目标管理的利器。对于规模房企向管理要红利与多元化突破，OKR可确保目标一致、增强横纵交圈协作、促进组织成长;对于中小企业的差异化竞争策略，OKR更加敏捷、高效且能激发团队源动力。
OKR实施路径可进一步转化为OKR目标管理表，解码每一个关键结果所需要的行动计划，指定相关责任人与协同人，明确完成时间及计划完成情况说明，并将状态指标细化为KR的完成状态和O的完成状态，见图6。
总之，能对组织绩效产生价值的OKR才是好的OKR。
11 结语
就房地产行业本身而言，其管理水平已经到达了新的高度，与20年前的房地产管理水平相比，已经发生天翻地覆的改變。如今，无论是国内还是国外最新的管理理念及管理方法，基本都能够在优秀的房企中得到快速应用及持续创新。
从20年前万科应用BSC，启动盖洛普客户满意度调查，到如今一些企业推进战略解码、合伙人机制、跟投、OKR等，优秀企业不仅仅在学习国外各行业最新的工具和方法，同时也在不断进行管理创新，譬如现今的差异化动态管控、组织能力评价、错位管理、标尺管理、同城对标等。
一方面，房地产行业近年来对能力提升及管理体系建设的重视度越来越高，相应的资源投入越来越大，学习意愿与学习能力越来越强，培养体系也越来越成熟;另一方面，行业人才素质越来越高，吸收与转化能力也越来越强。
房地产行业的管理水平一直在持续提升，不断迈上新台阶，但随着市场压力的不断加大，持续提升精细化管理水平，依然任重道远。
随着房企从规模导向转向利润导向，从粗放式管理转向精细化管理，提质增效成为后规模时代房企发展的核心，越来越多的房企开始向管理要效益。
从数字化转型到战略落地，从运营体系建设到客户价值研究，从优化组织到薪酬体系管理。房企的各种管理改变其目的是为企业长期、持续、稳健的发展提供坚实的技术保障和竞争优势。
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近两年，就房地产行业本身而言，其企业管理水平已经到达了新的高度，与20年前的房地产管理水平相比，已经发生天翻地覆的改变。如今，无论是国内还是国外最新的管理理念及管理方法，基本都能够在优秀的房企中得到快速应用及持续创新。从战略、组织、运营和绩效管理等维度，总结近两年房地产企业的管理——回归本质、组织重塑、人员优化、错位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城对标、数字化赋能、OKR。
与政策变化一样，没有任何一个行业的管理变革有房地产业如此的迅猛、如此的频繁、如此的剧烈。无论主动或被动，当变革成为或被成为习惯的同时，房地产业打造了领先的自身组织变革能力并在管理上取得了快速及持续的进步。本文从战略、组织、运营和绩效管理等维度，通过回归本质、组织重塑、人员优化、错位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城对标、数字化赋能、OKR十个方面总结房地产企业的管理变革。
1 回归本质
【抛离一些“带假象”的行业规模排名，有自身定力，不要让排名带偏自身的正确选择;沉下来研究客户、研究产品，持续提升产品力与服务力，面向客户而不是榜单;控制杠杆，特别是现在还比较安全的民营企业，不要为了追求弯道超车，而出现翻车（危机）。】
绿城从“特长生”向“全面发展的优等生”转变，绿城中国董事会主席张亚东强调既要保留自身高品质的特质特色，又要强调均好性。
回归本质，本质是回归有品质发展的底层逻辑。具体有三个回归：发展导向上，从规模导向回归到均衡导向，平衡好增长、盈利、风险“三驾马车”，实现经营品质的回归;发展模式上，从以增长为中心回归到以为客户创造价值为中心，做好产品和服务，实现产品品质的回归;发展支撑上，挖掘管理红利，持续提升内部能力，提升管理杠杆，实现组织品质的回归。
1.1 经营品质的回归：关注利润与现金流安全
“三道红线”直接以企业杠杆关联其在金融机构的融资门槛和融资规模，驱使许多房企展开战略性降负债动作。过去用尽杠杆扩规模的发展模式一去不返，当前“暴雷”的大多为负债较高的房企。企业发展导向将从过去的过度依赖金融杠杆驱动的外延式增长转变为内涵式增长，关注现金流安全与利润，实现企业发展的均好。
企业杠杆水平直接影响企业的发展健康与发展质量，从经营手段上来看，房企要降低杠杆水平，同时优化杠杆结构，少储地、快销售、快回款、降库存。
1.2 产品与服务品质的回归：做好产品，做对产品，以客户为导向
拿地端“竞品质”、建设端“出规范”，企业对产品和服务的重视成为必然。除了产品品质，绿城在1年前成立了生活服务委员会，打造服务大平台。
仁恒置地从来不是单纯以立面、景观取胜，而是建筑形态与一整套服务体系和价值链紧密关联，形成满足客户需求的整体方案。滨江在项目交付前半年，物业和工程人员已经进场验收，做到每户一查。滨江集团董事长戚金兴经常参与验收，是滨江的“首席验收官”。
融创围绕“归心服务体系”打通旗下地产、服务、文旅等板块，从产品设计建造，到销售签约、房屋交付，再到交付后的社区服务、社群运营，融创服务链条全线贯通，持续发掘多元化客户需求，优化服务流程。服务高效的同时，以科技化、年轻化的服务模式全面提升客户体验。
如何做好产品与服务？首先，自上而下建立产品意识。绿城创始人宋卫平认为“产品即人品，人品即产品”;仁恒坚持“善待每一块土地”;滨江董事长戚金兴曾说，与其造概念搞噱头，不如把这些时间都用来做好品质。其次，做好客户研究。早在2018年龙湖客研就从营销分离，升级为一级部门;2021年初“最懂产品”的绿城宣布启动“最懂客户”客研战略，大举招聘客研人员，岗位覆盖从集团到区域直至城市公司的负责人和业务骨干;2021年5月融创把客研独立出来，升级为一级部门。客研组织升级之外，升级城市地图、动态细分客户、挖掘客户需求、可完善客研的闭环。再次，持续保持创新。例如绿城坚持创新的“二八法则”，20%的产品要求全创新。
1.3 组织品质的回归：挖掘管理红利，持续提升内部能力和管理杠杆
组织品质的回归，在于持续提升内部能力，打造健康、高效能组织。围绕团队能力、体系优化、机制激活、文化重塑等，持续提升组织能力。如今打造极简的组织、极强的团队、极活的机制、极好的文化已经成为企业提升组织能力的关注点。
2 组织重塑
【组织重塑不是简单为了拆分或整合架构，必须考虑组织能力同步提升，这样才能实现组织重塑的目的;组织重塑既要自上而下，基于战略目标要求明确变革的方向与路径，又要自下而上，以业务为导向解决业务痛点，为经营服务。】
碧桂园内部发文区域公司将由原来的106个缩减至65个;万科将研究与开发专业公会升级为集团总部开发经营中心;华润置地大区部门由13个精简为9个;新城控股区域层面住开14大区和商开4大区整合为全新的10大区。
組织重塑，纵向减少管控层级，由四级变三级，或三级变两级，如碧桂园、世茂、中铁建等;横向进行部门整合，将相关职能合并，如越来越多地将采购、成本、合约等职能合并为一个部门，总部将工程、计划、营销、客户关系等合并为一个部门。
组织重塑远不只是做减法。回顾一下万科三年来的组织变迁：三年前，万科以“先业务后管理、先一线后总部”为次序，撤销总部原有的12个部门，成立事业发展中心、管理中心和支持中心;两年前，“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，物业、物流、商业等优势新业务高速扩张，万科集团总部兼具多元化业务统筹功能;一年前，研究与开发专业公会应运而生，配合万科总部从“地产总部”转向“集团总部”，加强五个区域间一盘棋、地产开发业务与物业业务一盘棋的建设;2021年，万科研究与开发专业公会调整为集团总部设立的开发经营中心，从专业协调机构转为业务管理机构，主要负责各区域BG城市综合开发及经营业务管理。
一切调整都是为了服务战略。其他企业组织重塑也大体如此。新城控股区域层面将住宅开发的14个大区和商业开发的4个大区整合为全新的10大区。中国金茂聚焦总部的重大决策中心、资源配置中心、共享服务中心、一线助力中心等四大中心定位，打造精简高效、统筹服务型总部。职能未减少的情况下，团队更精干，要求项目人员具备更多的职能管理能力，包括提出对相关方的管理要求。
总部将管控职能逐步向定标准和做评价转变，完善能力与业绩评价体系建设，启动了总部-区域-城市的“标尺管理”，构建了总部“经营类”指标标尺，区域“经营类+业务类”指标标尺，城市“经营类+业务类”指标标尺。所有标尺基于对标同行、对标内部进行标尺区间范围设计。
基于标尺，各层级可以进行自我评价与自我驱动管理，同时与各层级业务考核指标相融合。
3 人员优化
【人是组织的核心，需要赋予优秀的人更多工作职能、更大授权，让其发挥出最大价值;人员优化的切入点是人员能力评估与盘点，而岗位整合与优化是实现人员优化的基础;人员优化要避免对企业造成雇主品牌上的负面影响，确保员工利益与企业利益的平衡，通常调岗优于减员，减员优于降薪。】
人员优化的目的不仅仅是减少人员、降低费用，更重要的是让优秀的人发挥出最大价值，激发员工、激活组织，最终提升组织效能。
当前企业尤为关注人效指标，即每名员工的经营产出（见图1）。
人员优化要解决三个方面的问题：一是岗位优化，即：多少个岗位是最合适的？二是人员配置，即：每个岗位配置多少人是最优的？三是事人匹配，即：谁放到这个岗位是最合适的？
人员优化首先从岗位优化开始，重新定义岗位及岗位要求，进行岗位整合或者调整。
可以采用横纵价值链功能整合法，将价值链上下游相关职能进行合并，提高岗位复合性，譬如中海某地区公司将景观设计岗位与景观工程师岗位整合;或者采用岗位升级法，如万科将项目资料员升级为项目秘书再到运营岗，岗位整合不断强化运营管理职能，兼顾综合管理职能。
人员配置，在于团队精干、人员复合化和精英化。
例如“三道红线”下融资很难，碧桂园给项目上配的财务人员就不仅仅是会计和出纳，至少要是财务经理，从而可以协调各家银行的回款。又如“官兵一体”要求区域总既是官又是兵，“脱皮鞋穿草鞋”，区域总必须兼综合管理部门的负责人，负责外联的安排、行政和人力等。
旭辉总部也提出“最重要的2%”，即事关企业生存和发展的最重要的那2%的人员，要求极高的效能，要聚焦重点、把握关键。
事人匹配，适配组织升级提高团队能力也很重要。要提升人员能力，应提升高潜质人员比例。
4 错位管理
【采用错位管理，可避免总部和区域职责交叉，造成管理重叠、效率低下，各层级“错位”，从而各司其职，有利于各层级聚焦管理重点，扬长避短，但不一定所有事项都需要错位管理;精准决策取决于能力，需要基于能力评价来确定授权的事项及范围，而不是一刀切。】
华润置地与中国金茂在组织变革中都采用了错位管理，通过错位管理明确决策责任主体，减少决策步骤，进一步提升决策效率。
错位管理实际就是区域与总部不重复审批，总部审批的区域不审批，区域审批的总部不审批。例如某企业基于三级组织定位调整、两级总部职能错位互补的导向，城市公司做实是核心，两级总部职能精简错位是重点。总部和区域由管控向协作支持转变，由职能对应重叠向错位补位转变，加强平台支持能力，共同赋能服务城市。
对于需快速响应、风险可控的事项权限能授尽授。譬如，总部和区域重点管控投资、资金，以及重点项目产品规划、方案设计等价值链前端事项及关键资源事项;对于普通项目设计、成本和工程管理等生产环节事项，可以进一步授权城市公司，部分需总部决策事项可以由城市公司直接提报总部。譬如，项目前期可研、设计方案、目标成本可以直接由区域发起，总部审核，方案确定后由城市公司执行。
如今随着行业风险进一步加大，在涉及投资及资金方面会更加集权，旭辉提出“三个集中”不授权，一是资源集中配置，二是资金集中管理，三是投资集中决策。
5 事人匹配
【组织能力与关键岗位的精准评价越来越重要，组织评价要与关键人员评价打通。精准评价是实现事人匹配的基础;事人匹配是实现高效能的前提，不能实现事人匹配，高效能就成为一句空话;事人匹配首先基于事情（任务）进行能力标准设计，然后基于能力评价结果匹配合适的人。】
万科强调事人匹配淡化人岗匹配;碧桂园OLA体系实现组织评价与领导力评价融合，帮助区域总针对性提升能力;世茂组织与干部评价体系将组织因素（事）与个人因素（人）进行融合;华润置地基于项目总评价体系构建项目总个人标签体系，以实现未来全国范围内项目总拉通管理。
事人匹配，即首先明确有什么样的事（任务），基于任务需要有什么样的能力，再来匹配什么样的人，相对于人岗匹配，在于打破职能岗位对人的局限。过去人力资源往往以岗位为中心，常見一人兼多岗，但很少考虑岗位设计本身是否合理。岗位是由事情构成的，将哪些事情或已有的哪几件事情整合成一个岗位是关键。随着员工能力提升以及信息化赋能推进，很多岗位需要重新设计。现在很多企业都采用的大项目部制，一个项目总管多个项目。具体配置上，项目负责人负责从施工图、报建到工程交付的运作，项目工程师兼具报建、设计、招采和资料员的职能，项目总及项目工程师都变成任务的“多面手”。有企业项目财务一岗多能，同片区灵活调配，项目财务主管兼出纳，负责附近1～2个项目，根据项目节奏来驻点。
事人匹配要结合具体的业务实操场景，来评价人员是否胜任，基于“事→岗→能→人”的关键岗位胜任力，动态评估关键岗位胜任力，打造企业的精兵强将体系。
2020年碧桂园基于企业内部管理实践，推出了OLA评估体系，碧桂园CEO莫斌称，“要通过OLA评估发挥关键岗位、关键人的关键作用。”见图2。
OLA的重要特点在于关注结果也重视行为，并将组织与人，即组织力与领导力串联为一个整体，进行全面的、深层次的检视。在OLA评估过程中将很大一部分聚焦于区域总裁的行为与能力，从而帮助其更好地管理自我、管理团队与管理业务。例如OLA评估中发现某区域经营结果表现较佳，源于市场周期红利，掩盖了质量、安全管理较为薄弱等问题，评估后集团为该区域增补了一位区域大运营组长，改善区域管理。
6 精益管理
【精益管理不是简单的精细化，是用最少的投入带来最大的产出;精益管理不要做成一场运动，而是需要建立一种持续改进的机制;精益管理需要围绕客户、业务与经营的改善来展开，经营上重点关注效益、效率、效能提升，需要有明确可衡量的改善目标。】
万科业绩发布会上提出“全面经营挖潜，加强精益管控”;保利集团2021年半年工作会议上提出要提升精益化管理水平;旭辉林中要求“管理精细化，经营精益化”。
精益的本质是通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。房地产精益管理就是用最短的时间、最少的投入为客户提供最有价值的产品与服务。基于此，房地产精益管理可以围绕三个方面展开。
一是圍绕客户满意，包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次。需重点关注项目定位准确性、产品溢价率、产品力排名、客户满意度、客户投诉率、一次交付成功率等指标的改善。
二是改善经营效益。追求投入产出比最大化，企业层面可以围绕ROE（净资产收益率）、ROIC（投入成本回报率）或利润率改善设定改善目标，驱动企业有质量发展。各专业条线可以基于现状问题或未来需要达成或改善的企业层面目标，分解确定影响企业目标的专业条线目标。
三是降低成本，消除浪费。通常可以用成本偏差率、变更签证率、目标成本达成率、无效成本占比、工程结算及时完成率等指标的改善来衡量。
在确定精益改善项目时，需要基于重要紧急度进行分析，并结合难易程度进行优先级选项，不是越多越好，也不是范围越广越好。
本文提出精益管理升级4步法（见图3），即确定精益目标、梳理精益能力、制定精益策略和分解精益行动。其中，各专业针对亟待提升的精益管理能力制定精益管理升级策略，形成公司级与专业级精益管理蓝图，以指导行动计划。
结合精益对标数据分析、精益管理蓝图与精益行动计划，形成各专业精益立项任务书，明确精益管理升级方向，引导具体行动计划的落地与执行。
7 降本增效
【降本要意识先行，建立全员的成本意识，然后通过机制来驱动成本的降低或优化;降本的目的是增效，降本同时不能降低客户满意度，影响客户体验，不能为降本而降本，一切降低成本费用的措施应根据成本效益分析的结果来进行取舍;降本要关注重点，特别关注价值链前端，如产品定位与设计，70%左右的无效成本来自于前端。】
保利润将成为房企重要的关注点，从成本入手，通过优化成本、控制费用、合理税筹来提升利润。
房地产行业整体增收不增利的现状下，降本增效更要服务于经营目标，注重经营视角下的成本管理。
建造成本、费用、税金变化，都会对利润产生影响，见图4。不同经营模式的成本管理并不是“一刀切”。对于高价值地项目，建安成本占比相对低，同时增加成本投入能够带来溢价，此时控费用比控成本的效果更显著;反之，对于低价值地项目，建安成本占比高，要严控成本。
不同经营模式下的成本管理重点不同。对于现金流型房企，成本关键在于做好工程量清单标准化，严控成本;对于均衡型房企，成本需做好成本适配，分级分档模块化制定标准;对于利润型房企，关键在于“创新+品质”，成本辅助做好成本测算。
此时，成本策划要求站在经营战略的角度控制产品的成本结构（刚性成本、弹性成本）并合理分配，关注的是单位成本的投入产出比，以及实现成本价值最大化的成本策划。对于刚性成本应严格控制，执行中优化无效成本，但对于客户敏感点的弹性成本，应加大投入，从而提升产品溢价，增加对客户的吸引力。
无效成本的管控，首先要将管理动作充分前置，设计管理、招标合约、合同交底以及图纸会审等各部门拉通，做好全周期策划。
降本增效，更应该是一种长期持续行为。
首先需要建立起全员的成本意识;其次，省钱要省到点子上，毕竟80%的浪费往往在于20%的失控;再次，花钱也有可能是省钱，用最少投入带来最大产出;最后，将事情一次做对，才是最大的成本节约。譬如管理费，是企业为组织和管理企业生产经营所发生的费用，人工成本占比较大，这也是为何诸多企业都极为关注组织能效，进行组织重塑和人员优化的原因。
在薪酬和奖金上，也需要有区别地进行规划和疏导，这样一来，即便人均工资下降了5%，但真正的奋斗者仍有可能维持收入，甚至增加收入，这笔投入所带来的产出，也是超值的。
财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，主要是降低贷款的利息。报建如果能提前几天完成，项目能提早几天销售，省下的财务费用可达几十上百万。因此，通过自循环尽早回笼资金，就极为迫切。
近两年企业纷纷“降杠杆”，通过分阶段控制开发强度、缩短开发周期来降低资金占用时间，一是缩短项目周期，加速回款;二是分期开发加速资金滚动;三是严格按照资金计划支付;四是提升资金使用效率和资金计划达成率。
再来看营销费用，各企业费用分解科目不同可能存在一定的结构占比差异，但除了薪酬之外，渠道费用占比都不小。因此，自建营销团队，减少中间商赚差价，就是降低营销费用的重点。包括自建销拓一体团队（“渠道+销售”捆绑制可压缩编制），收购或以签约方式整合中小中介门店以降低佣金，及通过各类平台开店或直播进行揽客和全民营销。
在重点节流事项之外，剩下的成本费用的结余，就在日常的管理中，比如办公、差旅和接待的降本增效;比如办公区域的工位数量和面积按人数量体裁衣，如果是租赁的办公大楼，也能节省不少开支;比如一些房企精细化限额和动态调节营销费用等。
此外，把事情一次性做对，可避免错漏碰缺，减少返工，有效降低质量成本、生产成本和服务成本，提升隐形利润。例如房地产开发各部门之间的高效协作，可以体现在少抢工程时间，多抢内部协调、设计、销售和审批的时间，把事情一次做对。
8 同城对标
【超越过去、超越平均、超越标杆的“三超越”已经成为很多优秀企业明确的目标，同城对标就是实现超越的一种工具方法;做好对标不仅仅是对表面、对结果，更要对过程、对逻辑、对体系，要穿透本质，分析能力差异，通过系统性、针对性分析，找差距，定行动计划，最终实现自身组织能力的持续提升。】
万科郁亮2021年年初提出“抄作业”;华润“一城一模”要求各城市公司寻找城市内对标企业;保利“同城效率对标”，要求各平台公司对标分析当地TOP3企业。
同城对标，相当于同一城市内的综合对标管理。寻找“城市冠军”，开展深入全面对标，成为众多房企应对新形势采取的核心策略。在房地产市场“城市分化”与“因城施策”背景下，以城市为单元，锚定区域内的标杆模范对标学习，有助于实现精准赶超、提升城市份额。
华润提出“一城一模”，要求各城市公司从营销、成本、产品、运营管理等方面开展对标，基于“支撑公开市场多举一手”的要求，倒逼经营管理各端口协同推动能力的提升。保利提出“同城效率对标”，要求各平台公司选取当地市场排名前三、开发效率更优的国企、民企各一家进行分析，结合自身现状，提出三年内的首开、建造、回正效率目标及相关措施。
除了更好地匹配城市发展趋势与战略，同城对标还可以实现跨专业交圈、打破职能壁垒。
通过全面对标布局、运营、产品、营销、成本、招采、工程、财务等领域，打破了传统单职能、单模块对标的专业孤立的模式，帮助城市公司系统全面认识对标企业核心竞争力的内在逻辑。
开展同城对标，可以从公司层面及项目层面同步进行。公司层面，围绕公司经营指标，基于全价值链“投融建管营”，以能力为核心分解对标要素，以数据呈现对比差异，以投资力、融资力、产品力、经营力、组织力为内核支撑构建评估体系。项目层面，选择对标项目，对比分析项目经营结果、运营效率、产品设计、成本管控和交付质量（包括客户满意度）等。
9 数字化赋能
【数字化赋能已经成为各行业共识，对企业的发展也变得越来越重要，数字化赋能应用对提升经营绩效、降低经营风险会带来巨大价值;对地产开发行业来说数字化依然是工具而不是产品，不会改变企业经营的逻辑，更不会改变企业经营的本质。】
获得2021年万科总部优秀新人奖的崔筱盼，其催办的预付应收/逾期单据核销率达到91.44%。她并非人类，而是数字化虚拟人。
高精度建模与人工智能驱动下的数字化虚拟人，通过“技术+人形”实现了效率及体验提升，能更大范围地承接社会工作，引爆了大家对办公场景用工革命的猜想，并提供了更高效的数字化解决方案。
实际上，房地产管理领域的数字化很难开展，早几年仅作为工具应用于房地产营销领域。如今，数字化开始真正赋能房企业务转型和提质增效，成为许多房企的重要发展战略。正如腾讯创始人马化腾所说，“数字化，不单在于技术，更关乎人，不单是一种工具，更是战略本身。”
9.1 數字化赋能运营一体化
据统计，2020年房企业务运营核心场景的数字化发展方面，有70%的头部房企已经完成了如数据标准定义、采集、清洗等数据层管理系统相关的建设。在经营决策分析中，已有74%的房企应用了管理驾驶舱对整体业务进行分析。
基于大数据系统积累的历史项目投资、产品定位设计、成本和销售数据，辅以地理信息数据、人口数据、市场行情等外部数据，可建立一套智能的项目投资和产品定位决策模型。
碧桂园构建了集团的数据中台，满足了上千个一线地产项目和区域公司的经营决策数据需求。招商蛇口2020年以客户服务为出发点，开始构建全面数据化经营等体系。越秀地产“两擎双翼+创新驱动”数字化战略，以流程精益和数据资产为引擎，以信息化和智能化为机翼，打通从战略、计划到执行、检视的所有业务环节，全面覆盖财务指标、运营指标及其他指标。
当房地产行业增长减缓，数字化技术的不断迭代，数字化对投资、客研、运营、成本、招采、营销到物业的全价值链赋能，以及定量指标的穿透，必然会反映在企业的投资决策、成本控制、运营效率、服务质量和营销创新上。
9.2 数字化赋能组织持续进化、提效
过去组织设计和运行往往会滞后于战略制定，错失发展机遇，如果能够利用数据对组织的健康度进行实时衡量，以数据驱动组织的持续进化，将大幅提升组织对于战略的承接能力。例如某典型企业正在构建的关键岗位（如项目总）标签管理，建立评价体系，然后构建岗位标签。标签是对个人特征及能力具象化体现的方式，支撑人才管理信息化、模块化、全面化，进而支撑人才特质清晰化和选调识别精准化。围绕项目总可以基于个人基础信息、项目经历、项目全周期、个人特质、过程评价等多个维度构建标签体系，方便并精准实现集团内关键人员的调配及任用。
又如，为了更好地配合OKR落地，2021年8月旭辉上线的全新数字化平台与OKR无缝衔接，成为旭辉人简单高效、协同智能的“生产力工具”。
10 OKR（目标与关键成果法）
【OKR作为一个目标管理的工具，能够对组织文化、跨专业协同、创新自驱起到良好的促进作用;战略解码、OKR、KPI、IDP（个人成长计划）应有机融合，避免矛盾与割裂;不应神化管理工具，再好的管理工具都不可能解决所有管理问题，企业应该根据自身特点及需要，选择合适的时机进行推进。】
万科、旭辉及保利、融创、金茂等部分区域公司持续推进OKR体系，希望通过OKR促进企业的内部协同，提升内部自驱力。
从Intel、Google的OKR成功实践到OKR被引入中国，特别是房地产行业，可见房地产行业如今已经非常开放，学习能力非常强。OKR的聚焦、对齐、透明、动态、自驱五大价值匹配了房地产行业向管理要红利的趋势，见图5。
OKR作为确保目标一致、增强内部协作、促进组织成长的目标管理工具，重要性突显。从行业发展来看，利润率持续下行，在精准投资、经营提效及控制成本的同时，“多元化”发展战略成为房企“开源”的主要应对措施。从企业适配来看，OKR这种更加敏捷、高效且能激发团队源动力的目标管理方式，能更好地适应快速变化的外部环境，贴合广大企业的管理需求。
旭辉凭借优异的企管实践和OKR推广成果，荣获“2021商业评论管理行动奖”创新企业称号。施行一年多来，旭辉人普遍对OKR实施的效果表达了高度认同，超90%的员工认可OKR给个人带来的自驱力、挑战性的提升，让创新、突破、自我挑战成为一种“文化基因”。
OKR是目标管理的利器。对于规模房企向管理要红利与多元化突破，OKR可确保目标一致、增强横纵交圈协作、促进组织成长;对于中小企业的差异化竞争策略，OKR更加敏捷、高效且能激发团队源动力。
OKR实施路径可进一步转化为OKR目标管理表，解码每一个关键结果所需要的行动计划，指定相关责任人与协同人，明确完成时间及计划完成情况说明，并将状态指标细化为KR的完成状态和O的完成状态，见图6。
总之，能对组织绩效产生价值的OKR才是好的OKR。
11 结语
就房地产行业本身而言，其管理水平已经到达了新的高度，与20年前的房地产管理水平相比，已经发生天翻地覆的改變。如今，无论是国内还是国外最新的管理理念及管理方法，基本都能够在优秀的房企中得到快速应用及持续创新。
从20年前万科应用BSC，启动盖洛普客户满意度调查，到如今一些企业推进战略解码、合伙人机制、跟投、OKR等，优秀企业不仅仅在学习国外各行业最新的工具和方法，同时也在不断进行管理创新，譬如现今的差异化动态管控、组织能力评价、错位管理、标尺管理、同城对标等。
一方面，房地产行业近年来对能力提升及管理体系建设的重视度越来越高，相应的资源投入越来越大，学习意愿与学习能力越来越强，培养体系也越来越成熟;另一方面，行业人才素质越来越高，吸收与转化能力也越来越强。
房地产行业的管理水平一直在持续提升，不断迈上新台阶，但随着市场压力的不断加大，持续提升精细化管理水平，依然任重道远。
随着房企从规模导向转向利润导向，从粗放式管理转向精细化管理，提质增效成为后规模时代房企发展的核心，越来越多的房企开始向管理要效益。
从数字化转型到战略落地，从运营体系建设到客户价值研究，从优化组织到薪酬体系管理。房企的各种管理改变其目的是为企业长期、持续、稳健的发展提供坚实的技术保障和竞争优势。
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