商业案例分析报告：浅析苏宁电器供应链管理
供应链管理对大型连锁零售集团有着极其重要的战略意义，以苏宁电器为例，通过不断提高供应链管理水平，可以对商品的整个流通过程进行全面优化，最大限度缩短商品的流通路径，使商品能够采取最短的路径及最短的时间达到。我站为您准备了一篇《供应链管理分析报告》范文，希望能够对您有所帮助。秒高文案由100多名资深编辑老师组成，提供专业原创文章代写服务，为客户朋友量身定制各类文章，以笔为犁，耕耘心灵，助您收获精彩人生。
范文：
20世纪90年以来，随着我国改革开放和科学技术的发展，消费者的消费水平得到极大的提升，家电零售行业的竞争也越来越激烈，传统的经营模式变得不适应这种趋势。20XX年连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，是什么让一个家电零售企业发展如此迅速，这就是——苏宁的魔力！苏宁靠着自身强大的供应链管理是自己销量占全国市场份额10%以上，成为世界500强的一员。面对需求多样化的市场，企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值，于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳，企业越来越注重对自身供应链的管理。苏宁的成功也是因为对供应链进行很好的管理而取得的。不久前苏宁举行的全球供应商大会上，苏宁电器董事长张近东宣布将与供应商携手打造开放、共赢的智慧型供应链模式。
供应链管理的具体措施
1、与供应商建立良好的关系
2004年年初苏宁启动了基于B2B 的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算。苏宁的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。 苏宁电器的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP 系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现B2B 系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。
2、供应链管理信息化
早在2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM 系统。2005年，苏宁电器快速扩张，金力的系统也在不断修改、提升。但是，站在集团的运营和管理这个层面，金力系统有一个致命的障碍——不能形成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人员的整合，却不能对全国各地分散的子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。从2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：第一、企业组织架构业务流程的再造，业务流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS 机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务；第二、在前者的基础上，实施ERP 系统。在ERP 系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况；ERP 上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。具体做法是从后台库存到前台全部使用POS 机，从总部到每个分店，都在同一个平台上工作，可以实现与线上的对接，大大减少仓库。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展。并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。苏宁现在全国每开一个公司都有一个仓库，80多个公司，80多个仓库。ERP 上线后，苏宁可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都共享一个仓库，这就意味着库存周转率大大提高，资金流转大大加快。
其次是通过与上游的对接，实现预销售，资金快速回笼。以前要想卖电器，仓库里必须有才行。而实际上，很多顾客买了电器后并不要求马上送货，这个时间的冗余，苏宁完全可以去厂家现进货，这就相当于卖了个期货，盘活了资金。而现进货，必须能够与上游生产厂商的系统对接，快速下订单。有了ERP 系统，将来数据挖掘和商业智能可以帮助企业高层进行科学决策，开店也变得有据可依。而同一产品在不同城市该定什么价，也变得科学起来。
3、全程的供应链管理体系
全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B 系统，还包括内部的ERP 系统、下游的B2C 以及后续实施的CRM 系统、HR 系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心，城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托WMS 、DPS 、TMS 、GPS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。
4、与三星建设CPFR 合作持续深入战略
CPFR 即协同规划、预测与补货，是全球供应链管理的最优化、最先进的模式之一，是苏宁未来供应链管理的重要模式。开展CPFR 合作的制造商与零售商必须高度信任、目标一致，必须实力足够强大，苏宁与三星正具备了这样的基础。在竞争日趋激烈的中国家电市场，高效供应链建设始终是必须面对的课题。它通过共享信息和共同管理业务过程增进供需双方战略伙伴关系，实现双方共同利益最大化。同时凭借生产、销售、配送各环节的全流程管控，在制造商、零售商、消费者之间形成良性闭环。
2006年三星即与苏宁展开企业间信息系统对接，此后双方在信息系统、人员培养、企业理念等方面的合作逐步深入、融合。据了解，目前三星与苏宁彼此为中国市场最重要的合作伙伴，三星产品未来三年在苏宁渠道销售额预计将达到500亿元。今年4月，三星与苏宁签署全年120亿元销售目标，涉及彩电、白电、3C 等全品类，同时正式确定CPFR 项目的开发，CPFR 项目的实施标志着中国最大家电零售企业与全球消费电子领导者在中国市场的战略合作更进一步。苏宁与三星全方位、全天候的战略合作伙伴关系，以及对彼此企业经营理念的认同，才能顺利推进信任、开放、协同的CPFR 系统建设。三星、苏宁的发展休戚相关，建设CPFR 是基于苏宁与三星未来发展的战略选择，实现更高效、更紧密的供应链合作。
CPFR 要求苏宁与三星强化利益共同体定位，通过高度融合的先进信息系统制定一致的销售目标，调整销售订单与采购订单的差值，提高库存周转，平衡更品类、各型号的仓储结构。通过CPFR ，三星将优先并持续稳定的为苏宁提供产品，减少流通库存、机会损失最小化；苏宁则能及时把市场信息反映到需求，通过协作增加销售。CPFR 可实现对消费需求—销售预测—生产计划—库存管理的供应链全过程管理，消除“牛鞭效应”，节约社会资源，提高顾客满意度，最终驱使以消费者需求为主导的供应链体系建立。
苏宁与三星在全国建设的最大规模CPFR 项目，对面临国内市场差异大的现状、急需提升现代化水平的中国零售业来说意义重大，有助于中国零售企业建立更加合理、更加优化的供应链管理，提高经营质量，增强核心竞争力。金明表示，苏宁与三星还将制定基于CPFR 平台的KPI 考核机制，如销售预测正确率、订单满足率、供货周期等，完善CPFR 的运行机制，提升精细化运营能力。
5、倡导电商自律 保持良好的客户形象
去年网购投诉占销售服务投诉量的一半以上（52.4%），网购诚信一直困扰着国内电商发展。中消协表示，一些诚信缺失的经营者利用网络购物互不照面的优势，以及消费者维权嫌麻烦的心理，向消费者提供质价严重不符的产品和服务，侵犯了消费者的权益。 苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁采购机制省略了从厂商到代理商、再到经销商等多个商品的流通环节，快速实现了商品从厂商到苏宁易购仓库的两点式流通管理。这为苏宁易购提供带新拖旧服务提供了条件，即消费者任何有质量问题的商品均可享受苏宁易购上门退换货服务，退换货期间，苏宁易购免费提供物流送货上门、上门取件。
除此之外，在网购服务方面，苏宁易购的服务亮点也是可圈可点。据了解，自上线以来，苏宁易购通过各种服务模式尝试，打破了电商企业重规模不重服务的潜规则，延伸了售前全天候咨询，售中专业导购，售后标准服务的“售后服务”概念。
此外，物流一直是消费者所诟病的重要方面，大部分电商无力自建仓储物流，为网站包裹的配送服务埋下了安全隐患，野蛮分摊、偷换商品、掉包、漏包、私卖个人信息等被网友所发指的快递乱象层出不穷。与之相比，苏宁易购则凭借科学化的物流细节管理，特别是在包裹配送环节，早已实现全程GIS 订单配送全程安全监测系统，全方位保障了出库后每一个商品的安全配送。 业人士称，当前国内大部分电商企业仍未摆脱负盈利困局，最大的问题就是品牌缺少差异化、个性化、专业化的服务属性，苏宁易购创新的专业化服务理念除了能给消费者带来更加人性化的服务享受之外，其不断自我创新的标杆性服务体系也填补了国内电商领域的服务空白。 此外，苏宁易购在积极加强自我诚信经营服务标准的同时，积极参与行业的规范化建设，无论是对于消费者权益，还是行业良性发展本身，都有着积极的推动作用。
未来设想
孙为民说，苏宁目前开店能力达每年200家以上，且随着连锁模式不断创新，后台建设不断完善，苏宁开店成本也在不断降低，开店质量不断提高，这种内生式发展，随着家电连锁的后规模化时代到来，优势将更加明显。几年内苏宁仍将深耕国内市场。当能够基本覆盖，相对达到国内市场的稳定期时，苏宁也会规划考虑国际市场和其他方面。
张近东认为，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，厚积而薄发，苏宁已经具备了实现领跑行业的实力，因此已经树立了三年内全面领跑行业的目标。这三年的发展模式，包括“发展数量增加与质量提升平衡发展，前台扩张与后台建设协调进行，业务运营与资本运营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”。 对于零售业近几年跑马圈地的扩张方式，张近东坦言，苏宁从来不排斥并购，但是否适合自身发展方式是否划算“是需要考虑的问题，不是兼并就正确，不是兼并才能发展。”
总结
英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗（1992）曾说，“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”可见供应链对于企业生存和发展的重要性。企业的发展不能忽视供应链的管理，苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”。通过对对苏宁供应链管理的介绍，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革。必须能使自身与外部利益相关者协同起来，同时注重产品的质量和服务，供应链系统的改进和发展对这些是非常有效地。
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20世纪90年以来，随着我国改革开放和科学技术的发展，消费者的消费水平得到极大的提升，家电零售行业的竞争也越来越激烈，传统的经营模式变得不适应这种趋势。20XX年连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，是什么让一个家电零售企业发展如此迅速，这就是——苏宁的魔力！苏宁靠着自身强大的供应链管理是自己销量占全国市场份额10%以上，成为世界500强的一员。面对需求多样化的市场，企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值，于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳，企业越来越注重对自身供应链的管理。苏宁的成功也是因为对供应链进行很好的管理而取得的。不久前苏宁举行的全球供应商大会上，苏宁电器董事长张近东宣布将与供应商携手打造开放、共赢的智慧型供应链模式。
供应链管理的具体措施
1、与供应商建立良好的关系
2004年年初苏宁启动了基于B2B 的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算。苏宁的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。 苏宁电器的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP 系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现B2B 系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。
2、供应链管理信息化
早在2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM 系统。2005年，苏宁电器快速扩张，金力的系统也在不断修改、提升。但是，站在集团的运营和管理这个层面，金力系统有一个致命的障碍——不能形成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人员的整合，却不能对全国各地分散的子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。从2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：第一、企业组织架构业务流程的再造，业务流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS 机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务；第二、在前者的基础上，实施ERP 系统。在ERP 系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况；ERP 上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。具体做法是从后台库存到前台全部使用POS 机，从总部到每个分店，都在同一个平台上工作，可以实现与线上的对接，大大减少仓库。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展。并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。苏宁现在全国每开一个公司都有一个仓库，80多个公司，80多个仓库。ERP 上线后，苏宁可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都共享一个仓库，这就意味着库存周转率大大提高，资金流转大大加快。
其次是通过与上游的对接，实现预销售，资金快速回笼。以前要想卖电器，仓库里必须有才行。而实际上，很多顾客买了电器后并不要求马上送货，这个时间的冗余，苏宁完全可以去厂家现进货，这就相当于卖了个期货，盘活了资金。而现进货，必须能够与上游生产厂商的系统对接，快速下订单。有了ERP 系统，将来数据挖掘和商业智能可以帮助企业高层进行科学决策，开店也变得有据可依。而同一产品在不同城市该定什么价，也变得科学起来。
3、全程的供应链管理体系
全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B 系统，还包括内部的ERP 系统、下游的B2C 以及后续实施的CRM 系统、HR 系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心，城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托WMS 、DPS 、TMS 、GPS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。
4、与三星建设CPFR 合作持续深入战略
CPFR 即协同规划、预测与补货，是全球供应链管理的最优化、最先进的模式之一，是苏宁未来供应链管理的重要模式。开展CPFR 合作的制造商与零售商必须高度信任、目标一致，必须实力足够强大，苏宁与三星正具备了这样的基础。在竞争日趋激烈的中国家电市场，高效供应链建设始终是必须面对的课题。它通过共享信息和共同管理业务过程增进供需双方战略伙伴关系，实现双方共同利益最大化。同时凭借生产、销售、配送各环节的全流程管控，在制造商、零售商、消费者之间形成良性闭环。
2006年三星即与苏宁展开企业间信息系统对接，此后双方在信息系统、人员培养、企业理念等方面的合作逐步深入、融合。据了解，目前三星与苏宁彼此为中国市场最重要的合作伙伴，三星产品未来三年在苏宁渠道销售额预计将达到500亿元。今年4月，三星与苏宁签署全年120亿元销售目标，涉及彩电、白电、3C 等全品类，同时正式确定CPFR 项目的开发，CPFR 项目的实施标志着中国最大家电零售企业与全球消费电子领导者在中国市场的战略合作更进一步。苏宁与三星全方位、全天候的战略合作伙伴关系，以及对彼此企业经营理念的认同，才能顺利推进信任、开放、协同的CPFR 系统建设。三星、苏宁的发展休戚相关，建设CPFR 是基于苏宁与三星未来发展的战略选择，实现更高效、更紧密的供应链合作。
CPFR 要求苏宁与三星强化利益共同体定位，通过高度融合的先进信息系统制定一致的销售目标，调整销售订单与采购订单的差值，提高库存周转，平衡更品类、各型号的仓储结构。通过CPFR ，三星将优先并持续稳定的为苏宁提供产品，减少流通库存、机会损失最小化；苏宁则能及时把市场信息反映到需求，通过协作增加销售。CPFR 可实现对消费需求—销售预测—生产计划—库存管理的供应链全过程管理，消除“牛鞭效应”，节约社会资源，提高顾客满意度，最终驱使以消费者需求为主导的供应链体系建立。
苏宁与三星在全国建设的最大规模CPFR 项目，对面临国内市场差异大的现状、急需提升现代化水平的中国零售业来说意义重大，有助于中国零售企业建立更加合理、更加优化的供应链管理，提高经营质量，增强核心竞争力。金明表示，苏宁与三星还将制定基于CPFR 平台的KPI 考核机制，如销售预测正确率、订单满足率、供货周期等，完善CPFR 的运行机制，提升精细化运营能力。
5、倡导电商自律 保持良好的客户形象
去年网购投诉占销售服务投诉量的一半以上（52.4%），网购诚信一直困扰着国内电商发展。中消协表示，一些诚信缺失的经营者利用网络购物互不照面的优势，以及消费者维权嫌麻烦的心理，向消费者提供质价严重不符的产品和服务，侵犯了消费者的权益。 苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁采购机制省略了从厂商到代理商、再到经销商等多个商品的流通环节，快速实现了商品从厂商到苏宁易购仓库的两点式流通管理。这为苏宁易购提供带新拖旧服务提供了条件，即消费者任何有质量问题的商品均可享受苏宁易购上门退换货服务，退换货期间，苏宁易购免费提供物流送货上门、上门取件。
除此之外，在网购服务方面，苏宁易购的服务亮点也是可圈可点。据了解，自上线以来，苏宁易购通过各种服务模式尝试，打破了电商企业重规模不重服务的潜规则，延伸了售前全天候咨询，售中专业导购，售后标准服务的“售后服务”概念。
此外，物流一直是消费者所诟病的重要方面，大部分电商无力自建仓储物流，为网站包裹的配送服务埋下了安全隐患，野蛮分摊、偷换商品、掉包、漏包、私卖个人信息等被网友所发指的快递乱象层出不穷。与之相比，苏宁易购则凭借科学化的物流细节管理，特别是在包裹配送环节，早已实现全程GIS 订单配送全程安全监测系统，全方位保障了出库后每一个商品的安全配送。 业人士称，当前国内大部分电商企业仍未摆脱负盈利困局，最大的问题就是品牌缺少差异化、个性化、专业化的服务属性，苏宁易购创新的专业化服务理念除了能给消费者带来更加人性化的服务享受之外，其不断自我创新的标杆性服务体系也填补了国内电商领域的服务空白。 此外，苏宁易购在积极加强自我诚信经营服务标准的同时，积极参与行业的规范化建设，无论是对于消费者权益，还是行业良性发展本身，都有着积极的推动作用。
未来设想
孙为民说，苏宁目前开店能力达每年200家以上，且随着连锁模式不断创新，后台建设不断完善，苏宁开店成本也在不断降低，开店质量不断提高，这种内生式发展，随着家电连锁的后规模化时代到来，优势将更加明显。几年内苏宁仍将深耕国内市场。当能够基本覆盖，相对达到国内市场的稳定期时，苏宁也会规划考虑国际市场和其他方面。
张近东认为，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，厚积而薄发，苏宁已经具备了实现领跑行业的实力，因此已经树立了三年内全面领跑行业的目标。这三年的发展模式，包括“发展数量增加与质量提升平衡发展，前台扩张与后台建设协调进行，业务运营与资本运营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”。 对于零售业近几年跑马圈地的扩张方式，张近东坦言，苏宁从来不排斥并购，但是否适合自身发展方式是否划算“是需要考虑的问题，不是兼并就正确，不是兼并才能发展。”
总结
英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗（1992）曾说，“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”可见供应链对于企业生存和发展的重要性。企业的发展不能忽视供应链的管理，苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”。通过对对苏宁供应链管理的介绍，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革。必须能使自身与外部利益相关者协同起来，同时注重产品的质量和服务，供应链系统的改进和发展对这些是非常有效地。
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