多维精益管理绩效评价模式研究范文
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范文：
一、供电企业多维精益管理现状分析
（一）供电企业多维精益管理的时代趋势
电力是“商品”，这决定了供电企业作为“电力商品”的供给者，它必然具有一般企业的市场竞争特性，但电力又是人们正常生产生活的“基础保障”和社会大系统有序运转的“战略资源”，这决定了供电企业在产品定价和供给量决策等方面必须服从相关职能部门的统筹安排和国家整体发展战略，即它必须切实履行所肩负的社会责任。由此观之，供电企业实质上肩负着双重职能，其一是由其“企业属性”决定的盈利职能，其二是由其“社会属性”决定的保障职能。
在中共十八大之前，我国电力基本上处于政府统筹下的垄断供应状态，究其原因：第一，电力生产投资额巨大且投资回收周期长，电力运输所依赖的电网更是建设成本高昂，这决定了电力生产和运输具有极高的进入门槛，在非公资本不愿进入或无力进入的情况下，为解决市场失灵问题，只能由政府投资和运营;第二，国家出于战略安全考虑，特别是为与传统计划经济模式相适应，对电力等保障国计民生的战略资源，需要牢固控制在政府手中;第三，相较于庞大的电力需求，我国电力生产和供给较长时期内处于相对不足状态，为了使有限资源最大限度地发挥其作用和功能，国家必须对其进行统筹调配。在此背景下，供电企业的“社会属性”和保障职能得以充分彰显，而其“企业属性”和盈利职能鲜少被关注，结果供电企业管理变革的动力主要来自政府要求和自身意愿，而非来自市场竞争压力。
中共十八大之后，特别是中共十九大以来，我国社会经济环境发生了巨大变化，与之相适应，电力市场化改革不断深化，在此大背景下，供电企业的生产经营环境也在发生深刻变化，主要表现在：第一，电力生产市场逐步向民间资本甚至外资开放，非政府资本投资电力（尤其是清洁电力）生产近年呈井喷态势，我国长期存在的电力短缺或紧平衡现象得到了根本改观;第二，传统燃煤发电标杆上网电价机制难以反映电力生产的清洁化趋势及其成本变化，不利于激发电力生产企业技术改造和效率提升的积极性和主动性，这有悖于绿色、可持续发展的时代潮流;第三，现代科学技术（尤其是现代信息技术）的发展为若干供电主体基于同一输配电网络进行差异化竞争提供了系统化解决方案，这为打破电力垄断经营提供了技术可能性。在此背景下，我国深入推进电价市场化改革的条件已基本成熟，中央顺势确立了“管住中间、放开两头”的电力体制改革思想，并在实践层面基本建立了“准许成本+合理收益”的定价机制。在此背景下，供电企业面临日益增加的市场竞争压力，其“企业属性”和盈利职能不断得到强化。
与此大环境相适应，供电企业必然而且必须“向管理要效益”，以便极尽所能地发挥“管理创效”功能，而其关键在于促进传统综合型管理向多维精益管理的根本转变。所谓“精益”，通俗地说，就是通过精细化管理来创造效益。那么，如何做到管理精细化呢？其策略就是“多维”。由此观之，所谓多维精益管理，就是要从多个维度进行管控，从而增进管理精细化程度，继而达到提升效益之目的，换言之，“益”是目标，“精”是表征，“多维”是手段。2018年8月，国家电网公司（简称国网公司）正式拉开了多维精益管理体系变革大幕，与之相适应，各供电企业结合自身实际情况探索和实践了多维精益管理体系变革的具体方案，供电企业推行多维精益管理俨然已成时代趋势。
（二）供电企业推行多维精益管理的基本情况
自2018年国网公司就多维精益管理体系变革工作做出总体部署以来，各供电企业都结合自身实际情况制定了较详细的多维精益管理体系变革方案。
对于维度划分，国网公司发布了由4个核心维度（业务活动、电压等级、资产类型、用户类别）和24个管理维度构成的维度体系。在此框架下，各供电企业只需遵照执行或将其进一步细化即可，其推进多维精益管理的关键工作在于具体工作方案的制定和实施。
不同供电企业的多维精益管理体系变革方案虽然不尽相同，但是其基本思想和核心訴求却具有内在一致性，那就是努力构建智能、开放、共享的多维业财信息反映体系，以便既能满足法定信息披露要求，又能满足业务精益化管理的需要，其关键着力点在于以自动、高效的业财信息反映规则为主线，深入推进业财数据标准统一、管理规范、流程贯通，进而促进业财深度融合。
目前，各供电企业已基本完成了所有信息系统典设功能的适应性调整和部署工作，实现了业务活动、电压等级、资产类型和用户类别4个核心维度的业财链路贯通，已完成由“科目”到“科目+维度”的转换。具体而言，供电企业推行多维精益管理已经取得了下述进展：（1）在设备管理方面，增加了生产和管理共用标识字段，基本实现了设备资产联动;（2）在工单管理方面，基本实现了检修运行成本和营销成本工单化管理;（3）在项目管理方面，通过增加多维字段，实现了项目创建的ERP模块化;（4）在物资管理方面，实现了采购申请、办公类电商物资采购、创建成本中心预留等核心业务的ERP模块化;（5）在财务管理方面，已基本实现了ERP财务模块化和管控系统化，做到了薪酬核算融合、资金支付接口凭证自动处理、非集成业务表单化、营销收入和购电成本核算实时化以及员工报销智能化。
综上所述，供电企业在推进多维精益管理体系变革，加速多维精益管理体系应用方面做了大量切实有效的工作，并且取得了积极进展。然而，多维精益管理作为一项大视野、长视距、宽视角的系统化管理方案，其效果必然而且必须通过管理绩效提升来体现。那么，供电企业推行多维精益管理的绩效究竟如何？这是亟待深入研究并准确回答的重大理论和现实问题，它是总结前期改革经验，有针对性地深化后续改革的关键。
二、供电企业多维精益管理绩效评价模式设计
针对供电企业多维精益管理体系变革及其实践应用深入推进但管理绩效评价缺乏科学范式的客观现实，下文拟设计供电企业多维精益管理绩效评价模式。
（一）绩效评价模式设计的基本思想
前文已经述及，企业实行多维精益管理体系变革的基本动因在于“向管理要效益”，即通过多维精细化管理達到提升效益之目的。多维精益管理模式之所以能达成此种效果，是因为该模式具有规范化、智能化和准确化（简称“三化”）特征[ 8 ]。其中，规范化是智能化的前提和基础，智能化是准确化的手段和保障。若无信息字段、数据接口、业务标准、核心维度的规范化和一致性，那么智能化将无从实现;若无智能化作为前提条件，面对纷繁复杂的业务仅凭传统模式进行处理，其准确性将很难得到保证。事实上，正是以“三化”为基础，在多维精益管理范式下，企业成本才得以显著降低，运行效率才得以显著提高，即使企业营收保持不变，其效益也会相应提升。
鉴于此，本文确立了供电企业多维精益管理绩效评价的基本思想：绩效评价的核心是反映企业推行多维精益管理体系变革后，企业运营和管理是否（以及在多大程度上）实现了规范化、智能化和准确化，换言之，供电企业多维精益管理绩效评价应该围绕“三化”的实现程度及其效果展开。
（二）评价指标体系设计
根据上述绩效评价思想，并结合供电企业多维精益管理现状及其动因，本文拟采用核心维度一致率、运营服务采购规范率两个指标来反映多维精益管理规范化方面的绩效状况，采用检修三费集成率、检修运维成本直接归集率、营销成本直接归集率3个指标来反映多维精益管理智能化方面的绩效状况，采用成本费用核算准确率指标来反映多维精益管理准确化方面的绩效状况。由此建立“三维度六指标”构成的多维精益管理绩效评价指标体系。
1.核心维度一致率
国网总部在《多维精益管理体系变革方案》中对项目、工单的4个核心维度组合提出了明确具体的要求，这是国网系统推进多维精益管理体系变革的顶层设计。在业务开展层面，各供电企业项目、工单的4个核心维度组合理应满足相关要求，以此确保4个核心维度在执行过程中具有规范性和准确性。为考核这方面的实际效果，本文设计了“核心维度一致率”指标。
显然，该指标越大，说明供电企业项目、工单4个核心维度对国网总部相关要求的满足程度越高，其在核心维度方面的多维精益化管理水平越高，即多维精益管理绩效越显著。
2.运营服务采购规范率
国网公司推动多维精益管理体系变革的动因之一是规范本系统内的运营服务采购业务，为此，作为实行多维精益管理体系变革的基础性工程，国网公司在充分调研的基础上，将本系统内的运营服务归纳为25种类型，并逐一对其做了明确定义和规范（参见国家电网财〔2018〕1211号文件中附件3《多维精益管理体系变革服务采购业务管理规范》）。规范要求，对采购限额（≥5万元）以上的25类运营服务业务必须签订采购合同，并采用ERP系统采购订单进行管理。显然，该规定不仅能够引导、促进相关企业提高运营服务业务管理的规范性，而且能够极大地提高运营服务业务管理的效率。对供电企业而言，其在多大程度上达到了上述效果？这无疑是评价多维精益管理绩效的重要视角。鉴于此，本文设计了“运营服务采购规范率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的指标。
显然，该指标越大，说明企业运营服务采购业务的多维精益化管理水平越高，其多维精益管理绩效越显著。
3.检修三费集成率
对供电企业而言，检修三费（即自营材料费、外包材料费、外包检修费）是其日常运营支出的核心内容，检修三费不仅支出频率高，而且在总支出中占比大，因此，检修三费的管理效率和管理水平是决定企业管理精细化程度和管理效能的关键因素之一。在传统管理模式下，检修三费是根据业务纸质单据进行分散式记账（生成财务行），这种检修三费业务管理模式将业务与财务做了明显区隔，将两者视同具有接续关系的两种独立行为，即先发生业务（购买材料、领用材料、检修外包等），随之产生业务单据，然后财务根据这些业务单据进行分散式记账，这种管理模式不仅不利于事前审核控制，还会因单据制作、传递、保管、鉴证等繁琐操作而增加管理成本，降低管理效率。在多维精益管理模式下，检修业务与财务核算必然实现业财链路全面贯通，即以ERP系统为依托，实现项目、工单实时在线归集，通过采购订单集成方式记账，并自动生成检修三费财务凭证行。由此观之，特定期限内通过项目、工单归集且通过采购订单集成方式记账的业务占同期总业务的比例是考察供电企业多维精益化管理绩效的重要视角。鉴于此，本文设计了“检修三费集成率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的指标。
显然，该指标越大，说明企业检修三费的多维精益化管理水平越高，其多维精益管理绩效越显著。
4.检修运维成本直接归集率
推行多维精益管理的原始动因之一是将成本向业务进行多维度精准归位，尽量降低成本对象不明确或共同费用无法精准分摊为成本的现象。显然，对成本进行直接科学归集，这是精准控制成本，进而提高效益的关键。在多维精益管理范式下，企业财务管控系统多维管理报表中输配电成本理应能够直接归集到具体检修运行类业务活动、资产类型和电压等级中，进而实现成本与核心维度的精准对应。然而，这只是一种理想化状态，在实践操作层面，供电企业归集到检修运行类业务活动的输配电成本中，难免不同程度地存在无法按照维度进行精准归位的现象，其具体表现是业务活动为“运检综合”，电压等级为“不适用”，资产类型为“其他”。显然，检修运维成本的科学精准归位水平是多维精益管理绩效的重要反映，为此，本文设计了“检修运维成本直接归集率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的基本指标。
显然，该指标越大，说明企业检修运维成本能够直接、精准归集到具体业务活动、资产类型和电压等级的部分越多，属于共同（不可分割）的支出越少，进而意味着企业多维精益化管理水平越高，其多维精益管理绩效越显著。
5.营销成本直接归集率
在多维精益管理模式下，供电企业在创建营销类项目和工单时，就应在源头上明确具体营销类业务活动和用户类别，从而避免营销支出在具体营销业务活動和用户类别之间出现不科学分摊的现象。这是减少业务活动为“营销综合管理”、用户类别为“混合用户”情况的关键举措。毋庸置疑，如果多维精益管理架构得以完整建立并得到有效实施，那么上述状态是一种必然结果。然而，实践中，企业多维精益管理变革“始终在路上”，这就意味着营销成本很难实现全口径的直接归集，而这个归集率是企业多维精益管理绩效的重要反映尺度。鉴于此，本文设计了“营销成本直接归集率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的基本指标。
显然，该指标越大，说明企业营销成本能够直接、精准归集到具体营销类业务活动和用户类别的部分越多，属于共同（不可分割）的支出越少，意味着企业多维精益化管理水平越高，其多维精益管理绩效越显著。
6.成本费用核算准确率
在多维精益管理模式下，有关企业生产成本、管理费用等核算将做到实时化、智能化。换言之，伴随着业务发生，相关业务数据将自动下沉到业务数据库中，会计核算系统将基于业财贯通链路将业务数据自动转化为业财共用标识数据，并据此对成本费用进行准确核算记账。显然，这是多维精益管理模式下企业成本费用核算极尽完美之状态，然而，现实企业在实行多维精益管理体系变革过程中，有关成本费用核算过程仍然一定程度地需要专业人员参与，因此，其成本费用核算可能难以做到100%客观准确。事实上，成本费用（尤其是生产成本和管理费用）核算的准确性是评判企业多维精益管理绩效的重要视角，鉴于此，本文设计了“成本费用核算准确率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的基本指标。
显然，该指标越大，说明企业成本费用核算越准确，进而意味着企业多维精益化管理绩效越显著。
（三）指标赋权与合成处理
上文已经构建了由“三维度六指标”构成的供电企业多维精益管理绩效评价指标体系，为了全面综合反映供电企业多维精益管理绩效量化得分，必须对上述指标体系进行科学赋权。在评价的三维度（“三化”）中，智能化理应是多维精益管理体系变革中最核心的效果呈现，它在“三化”中具有承前启后的重要作用，并且多维精益管理变革的关键在于推进业财融合，实现链路贯通，而这种目标的达成从深层次看是一个智能化问题。鉴于此，笔者认为该维度至少应该占一半以上的权重。另外，在规范化与准确化中，规范化是前提条件，有了规范化的前提和智能化的手段，那么结果的准确化理应是水到渠成的。由此观之，规范化理应比准确化占有绝对更高的权重。基于上述分析，结合国网系统专家的意见，建议将基分（100分）在规范化、智能化、准确化三个维度上依次分配30分、55分和15分。
各维度基分向具体指标的分配方案如下：（1）规范化维度上，由于运营服务包括多达25种类型，其采购规范化程度在该维度中具有绝对显示度，相较于核心维度一致率而言，其对多维精益管理效果的反映更充分，鉴于此，建议给运营服务采购规范率分配20分，给核心维度一致率分配10分;（2）智能化维度上，在广泛调研的基础上发现，智能化实现程度更多地体现在成本费用的直接、自动归集方面，或者说相较于检修三费集成率，它更能反映智能化效果，鉴于此，建议将55分的基分在检修三费集成率、检修运维成本直接归集率、营销成本直接归集率三者之间依次分配15分、20分、20分。
综上所述，笔者推荐的基分分配方案如表1所示。
对被评价的供电企业，评价主体首先需要收集该企业评价目标期内的相关信息和数据（即计算前述六个指标所需要的基础素材），然后按照前述各指标的计算公式分别计算出各指标的实际值（假设依次用Ri表示，其中i依次为1到6;若将各指标的基分依次用Si表示，其中i依次为1到6），据此可以得到目标企业多维精益管理绩效评价的总量化得分。
（四）评价结果的应用
通过上述绩效评价量化得分TS可以看出供电企业推行多维精益管理的综合绩效状况。上述绩效评价结果具有多种用途，其可能的应用方式包括但不限于下述方面：（1）将同一个供电企业在不同时期的TS值进行纵向比较，以便准确了解该企业实行多维精益管理的绩效变化情况，进而通过策略性行动引导企业多维精益管理绩效趋优发展;（2）将不同供电企业在同一时期的TS值进行横向比较，以便了解不同企业实行多维精益管理体系变革的相对成效，进而为行业对标和考核激励提供科学依据;（3）通过深入分析各评价指标的结果，并结合各指标的基分数值（反映指标的相对重要性程度），就可以准确厘清制约多维精益管理绩效的主要环节和关键因素，以便精准施策促进多维精益管理绩效提升。
三、绩效评价模式在HBDL公司的实证应用
（一）HBDL公司的基本情况
HBDL公司（简称HBDL）是国家电网有限公司的全资子公司，是以电网建设、管理和运营为核心业务的特大型国有企业，地处中部电网中心、全国电网腹地，承担着我国三峡及西南地区水电外送、华北火电资源与华中水电互济的重要职责，是省域经济赖以发展的重要企业。其对省内电力市场实行输配售一体化经营，负责建设、管理、经营省内电网，是省内电力市场的骨干企业和主导力量，直接为地方经济发展和人民生活提供电力保障。公司拥有34家直属单位，其中市级供电企业14家。2019年公司售电量逾1 700亿千瓦时。
作为国网公司的全资子公司，HBDL按照国网公司的总体部署于2018年启动了多维精益管理体系变革。2018年，基于国网公司的顶层设计，HBDL完成了多维精益管理体系变革建设业务方案设计，实现了业务活动、电压等级、资产类型、用户类别四个核心维度的业财链路贯通，搭建了多维精益管理体系框架，初步实现了输配电成本多维反映。2019年，HBDL全面开展了业财共建共享，实现了24个管理维度业财链路贯通，其多维精益管理体系基本建立并开始全面实施。目前，HBDL正处于持续优化提升多维精益管理体系，优化数据标准和业务流程，加强数据质量管控，通过多维精益管理全面支撑量化分析和经营决策的阶段。
为准确了解公司推行多维精益管理的效果，开展科学奖惩，充分发挥多维精益管理的创效功能，HBDL决定从2020年起采用绩效评价模式对所属14家市级供电企业多维精益管理绩效开展评价。
（二）HBDL公司绩效评价实施过程
HBDL在深入推敲的基础上，认为本文推荐的绩效评价指标基分分配方案具有切实性和合理性，它充分契合了供电企业实行多维精益管理体系变革的动因和初衷，且与预期目标具有较强的内在一致性，因此，HBDL决定采用本文推荐的基分分配方案。HBDL决定按季度对所属14家供电企业进行绩效评价，为此，HBDL采集了14家供电企业2020年第1季度的相关业务数据。
在进行基础数据采集的基础上，HBDL首先根据本文所构建的绩效评价指标测算原理，计算了14家供电企业（HBDL的全资子公司）推行多维精益管理相关绩效指标各自的数值（如表4各指标下面第1列所示）;其次，根据表2第2列所示的各指标基分分配方案，计算出各指标的绩效得分（如表4各指标下面第2列所示）;再次，将各指标的得分进行加总，即得到14家供电企业多维精益管理绩效评价的量化得分（如表4倒数第2列所示）;最后，HBDL根据各供电企业绩效评价量化得分情况对其绩效进行了排位。
HBDL管理层将本公司近3年来推行多维精益管理体系变革及其应用的实际情况与上述评价结果进行了对照分析，结果表明，上述评价结果与公司掌握的实际情况具有很强的一致性。
（三）HBDL公司绩效评价结果应用
对于上述评价结果，HBDL对其做了三方面的应用：（1）将下属14家供电企业按照多维精益管理绩效评价结果将其分成3种类型：红旗单位（前3家）、绿旗单位（第4—11家）、白旗单位（后3家）。其中，红旗单位、绿旗单位、白旗单位分别对应推行多维精益管理体系变革及其应用的先进单位、一般单位和后进单位。2020年5月，HBDL分别给这些单位进行了相应颜色的电子授旗，并据此进行了季度绩效奖励和考核。（2）HBDL责令下属14家供电企业以多维精益管理绩效评价结果为依据，按照季度进行自查自纠，以便厘清制约多维精益管理绩效提升的环节和因素，进而制定绩效改进和提升计划，并在省公司监督下进行落实。（3）在国网系统内，HBDL率先设立了“多维精益管理进步奖”，即在所属14家供电企业中，若某企业上下两个季度的多维精益管理绩效排位前进了4位或更多，则可获得省公司颁发的“多维精益管理进步奖”。HBDL已经决定将多維精益管理绩效评价工作以及据此开展的上述管理措施制度化，以作为持续推进企业多维精益管理体系变革的有力抓手。
四、结语
随着我国经济体制改革向纵深方向发展，传统上具有显著垄断色彩的供电企业面临日益增长的市场压力，与之相适应，供电企业必然会更注重“向管理要效益”，力求充分发挥“管理创效”功能。在此背景下，国网公司于2018年在全系统内推行多维精益管理体系变革。截至目前，国网系统多维精益管理体系变革及其应用工作已经历时两年多时间，并且还在如火如荼推进。然而，多维精益管理变革作为一项复杂的系统性工程，其实施是否（以及在多大程度上）达到了预期效果，其绩效情况究竟如何，目前尚无这方面绩效评价的科学范式，而科学评估多维精益管理绩效无疑是有针对性地深入推进多维精益管理体系变革的关键。
鉴于上述，本文以多维精益管理本应有的规范化、智能化和准确化特征为导向，结合供电企业推行多维精益管理的实际情况，创造性构建了“三维度六指标”的多维精益管理绩效评价指标体系。该指标体系用运营服务采购规范率、核心维度一致率来反映供电企业多维精益管理的规范化水平，用检修三费集成率、检修运维成本直接归集率、营销成本直接归集率来反映供电企业多维精益管理的智能化水平，用成本费用核算准确率来反映供电企业多维精益管理结果的准确可靠性。通过对指标进行赋权和合成处理，形成了系统完整的供电企业多维精益管理绩效评价范式。该绩效评价范式在HBDL公司的实际应用情况表明，本文所构建的多维精益管理绩效评价范式具有切实性、可行性和有效性。
本文研究的意义在于：不仅一定程度上丰富和拓展了绩效评价的相关应用设计，而且为供电企业提供了系统完整并具有实践操作性的多维精益管理绩效评价范式，弥补了电力行业多维精益管理绩效评价方面的不足，为供电企业持续深入推进多维精益管理体系变革及其应用，充分发挥多维精益管理的“创效”功能提供了支撑。
范文：
一、供电企业多维精益管理现状分析
（一）供电企业多维精益管理的时代趋势
电力是“商品”，这决定了供电企业作为“电力商品”的供给者，它必然具有一般企业的市场竞争特性，但电力又是人们正常生产生活的“基础保障”和社会大系统有序运转的“战略资源”，这决定了供电企业在产品定价和供给量决策等方面必须服从相关职能部门的统筹安排和国家整体发展战略，即它必须切实履行所肩负的社会责任。由此观之，供电企业实质上肩负着双重职能，其一是由其“企业属性”决定的盈利职能，其二是由其“社会属性”决定的保障职能。
在中共十八大之前，我国电力基本上处于政府统筹下的垄断供应状态，究其原因：第一，电力生产投资额巨大且投资回收周期长，电力运输所依赖的电网更是建设成本高昂，这决定了电力生产和运输具有极高的进入门槛，在非公资本不愿进入或无力进入的情况下，为解决市场失灵问题，只能由政府投资和运营;第二，国家出于战略安全考虑，特别是为与传统计划经济模式相适应，对电力等保障国计民生的战略资源，需要牢固控制在政府手中;第三，相较于庞大的电力需求，我国电力生产和供给较长时期内处于相对不足状态，为了使有限资源最大限度地发挥其作用和功能，国家必须对其进行统筹调配。在此背景下，供电企业的“社会属性”和保障职能得以充分彰显，而其“企业属性”和盈利职能鲜少被关注，结果供电企业管理变革的动力主要来自政府要求和自身意愿，而非来自市场竞争压力。
中共十八大之后，特别是中共十九大以来，我国社会经济环境发生了巨大变化，与之相适应，电力市场化改革不断深化，在此大背景下，供电企业的生产经营环境也在发生深刻变化，主要表现在：第一，电力生产市场逐步向民间资本甚至外资开放，非政府资本投资电力（尤其是清洁电力）生产近年呈井喷态势，我国长期存在的电力短缺或紧平衡现象得到了根本改观;第二，传统燃煤发电标杆上网电价机制难以反映电力生产的清洁化趋势及其成本变化，不利于激发电力生产企业技术改造和效率提升的积极性和主动性，这有悖于绿色、可持续发展的时代潮流;第三，现代科学技术（尤其是现代信息技术）的发展为若干供电主体基于同一输配电网络进行差异化竞争提供了系统化解决方案，这为打破电力垄断经营提供了技术可能性。在此背景下，我国深入推进电价市场化改革的条件已基本成熟，中央顺势确立了“管住中间、放开两头”的电力体制改革思想，并在实践层面基本建立了“准许成本+合理收益”的定价机制。在此背景下，供电企业面临日益增加的市场竞争压力，其“企业属性”和盈利职能不断得到强化。
与此大环境相适应，供电企业必然而且必须“向管理要效益”，以便极尽所能地发挥“管理创效”功能，而其关键在于促进传统综合型管理向多维精益管理的根本转变。所谓“精益”，通俗地说，就是通过精细化管理来创造效益。那么，如何做到管理精细化呢？其策略就是“多维”。由此观之，所谓多维精益管理，就是要从多个维度进行管控，从而增进管理精细化程度，继而达到提升效益之目的，换言之，“益”是目标，“精”是表征，“多维”是手段。2018年8月，国家电网公司（简称国网公司）正式拉开了多维精益管理体系变革大幕，与之相适应，各供电企业结合自身实际情况探索和实践了多维精益管理体系变革的具体方案，供电企业推行多维精益管理俨然已成时代趋势。
（二）供电企业推行多维精益管理的基本情况
自2018年国网公司就多维精益管理体系变革工作做出总体部署以来，各供电企业都结合自身实际情况制定了较详细的多维精益管理体系变革方案。
对于维度划分，国网公司发布了由4个核心维度（业务活动、电压等级、资产类型、用户类别）和24个管理维度构成的维度体系。在此框架下，各供电企业只需遵照执行或将其进一步细化即可，其推进多维精益管理的关键工作在于具体工作方案的制定和实施。
不同供电企业的多维精益管理体系变革方案虽然不尽相同，但是其基本思想和核心訴求却具有内在一致性，那就是努力构建智能、开放、共享的多维业财信息反映体系，以便既能满足法定信息披露要求，又能满足业务精益化管理的需要，其关键着力点在于以自动、高效的业财信息反映规则为主线，深入推进业财数据标准统一、管理规范、流程贯通，进而促进业财深度融合。
目前，各供电企业已基本完成了所有信息系统典设功能的适应性调整和部署工作，实现了业务活动、电压等级、资产类型和用户类别4个核心维度的业财链路贯通，已完成由“科目”到“科目+维度”的转换。具体而言，供电企业推行多维精益管理已经取得了下述进展：（1）在设备管理方面，增加了生产和管理共用标识字段，基本实现了设备资产联动;（2）在工单管理方面，基本实现了检修运行成本和营销成本工单化管理;（3）在项目管理方面，通过增加多维字段，实现了项目创建的ERP模块化;（4）在物资管理方面，实现了采购申请、办公类电商物资采购、创建成本中心预留等核心业务的ERP模块化;（5）在财务管理方面，已基本实现了ERP财务模块化和管控系统化，做到了薪酬核算融合、资金支付接口凭证自动处理、非集成业务表单化、营销收入和购电成本核算实时化以及员工报销智能化。
综上所述，供电企业在推进多维精益管理体系变革，加速多维精益管理体系应用方面做了大量切实有效的工作，并且取得了积极进展。然而，多维精益管理作为一项大视野、长视距、宽视角的系统化管理方案，其效果必然而且必须通过管理绩效提升来体现。那么，供电企业推行多维精益管理的绩效究竟如何？这是亟待深入研究并准确回答的重大理论和现实问题，它是总结前期改革经验，有针对性地深化后续改革的关键。
二、供电企业多维精益管理绩效评价模式设计
针对供电企业多维精益管理体系变革及其实践应用深入推进但管理绩效评价缺乏科学范式的客观现实，下文拟设计供电企业多维精益管理绩效评价模式。
（一）绩效评价模式设计的基本思想
前文已经述及，企业实行多维精益管理体系变革的基本动因在于“向管理要效益”，即通过多维精细化管理達到提升效益之目的。多维精益管理模式之所以能达成此种效果，是因为该模式具有规范化、智能化和准确化（简称“三化”）特征[ 8 ]。其中，规范化是智能化的前提和基础，智能化是准确化的手段和保障。若无信息字段、数据接口、业务标准、核心维度的规范化和一致性，那么智能化将无从实现;若无智能化作为前提条件，面对纷繁复杂的业务仅凭传统模式进行处理，其准确性将很难得到保证。事实上，正是以“三化”为基础，在多维精益管理范式下，企业成本才得以显著降低，运行效率才得以显著提高，即使企业营收保持不变，其效益也会相应提升。
鉴于此，本文确立了供电企业多维精益管理绩效评价的基本思想：绩效评价的核心是反映企业推行多维精益管理体系变革后，企业运营和管理是否（以及在多大程度上）实现了规范化、智能化和准确化，换言之，供电企业多维精益管理绩效评价应该围绕“三化”的实现程度及其效果展开。
（二）评价指标体系设计
根据上述绩效评价思想，并结合供电企业多维精益管理现状及其动因，本文拟采用核心维度一致率、运营服务采购规范率两个指标来反映多维精益管理规范化方面的绩效状况，采用检修三费集成率、检修运维成本直接归集率、营销成本直接归集率3个指标来反映多维精益管理智能化方面的绩效状况，采用成本费用核算准确率指标来反映多维精益管理准确化方面的绩效状况。由此建立“三维度六指标”构成的多维精益管理绩效评价指标体系。
1.核心维度一致率
国网总部在《多维精益管理体系变革方案》中对项目、工单的4个核心维度组合提出了明确具体的要求，这是国网系统推进多维精益管理体系变革的顶层设计。在业务开展层面，各供电企业项目、工单的4个核心维度组合理应满足相关要求，以此确保4个核心维度在执行过程中具有规范性和准确性。为考核这方面的实际效果，本文设计了“核心维度一致率”指标。
显然，该指标越大，说明供电企业项目、工单4个核心维度对国网总部相关要求的满足程度越高，其在核心维度方面的多维精益化管理水平越高，即多维精益管理绩效越显著。
2.运营服务采购规范率
国网公司推动多维精益管理体系变革的动因之一是规范本系统内的运营服务采购业务，为此，作为实行多维精益管理体系变革的基础性工程，国网公司在充分调研的基础上，将本系统内的运营服务归纳为25种类型，并逐一对其做了明确定义和规范（参见国家电网财〔2018〕1211号文件中附件3《多维精益管理体系变革服务采购业务管理规范》）。规范要求，对采购限额（≥5万元）以上的25类运营服务业务必须签订采购合同，并采用ERP系统采购订单进行管理。显然，该规定不仅能够引导、促进相关企业提高运营服务业务管理的规范性，而且能够极大地提高运营服务业务管理的效率。对供电企业而言，其在多大程度上达到了上述效果？这无疑是评价多维精益管理绩效的重要视角。鉴于此，本文设计了“运营服务采购规范率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的指标。
显然，该指标越大，说明企业运营服务采购业务的多维精益化管理水平越高，其多维精益管理绩效越显著。
3.检修三费集成率
对供电企业而言，检修三费（即自营材料费、外包材料费、外包检修费）是其日常运营支出的核心内容，检修三费不仅支出频率高，而且在总支出中占比大，因此，检修三费的管理效率和管理水平是决定企业管理精细化程度和管理效能的关键因素之一。在传统管理模式下，检修三费是根据业务纸质单据进行分散式记账（生成财务行），这种检修三费业务管理模式将业务与财务做了明显区隔，将两者视同具有接续关系的两种独立行为，即先发生业务（购买材料、领用材料、检修外包等），随之产生业务单据，然后财务根据这些业务单据进行分散式记账，这种管理模式不仅不利于事前审核控制，还会因单据制作、传递、保管、鉴证等繁琐操作而增加管理成本，降低管理效率。在多维精益管理模式下，检修业务与财务核算必然实现业财链路全面贯通，即以ERP系统为依托，实现项目、工单实时在线归集，通过采购订单集成方式记账，并自动生成检修三费财务凭证行。由此观之，特定期限内通过项目、工单归集且通过采购订单集成方式记账的业务占同期总业务的比例是考察供电企业多维精益化管理绩效的重要视角。鉴于此，本文设计了“检修三费集成率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的指标。
显然，该指标越大，说明企业检修三费的多维精益化管理水平越高，其多维精益管理绩效越显著。
4.检修运维成本直接归集率
推行多维精益管理的原始动因之一是将成本向业务进行多维度精准归位，尽量降低成本对象不明确或共同费用无法精准分摊为成本的现象。显然，对成本进行直接科学归集，这是精准控制成本，进而提高效益的关键。在多维精益管理范式下，企业财务管控系统多维管理报表中输配电成本理应能够直接归集到具体检修运行类业务活动、资产类型和电压等级中，进而实现成本与核心维度的精准对应。然而，这只是一种理想化状态，在实践操作层面，供电企业归集到检修运行类业务活动的输配电成本中，难免不同程度地存在无法按照维度进行精准归位的现象，其具体表现是业务活动为“运检综合”，电压等级为“不适用”，资产类型为“其他”。显然，检修运维成本的科学精准归位水平是多维精益管理绩效的重要反映，为此，本文设计了“检修运维成本直接归集率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的基本指标。
显然，该指标越大，说明企业检修运维成本能够直接、精准归集到具体业务活动、资产类型和电压等级的部分越多，属于共同（不可分割）的支出越少，进而意味着企业多维精益化管理水平越高，其多维精益管理绩效越显著。
5.营销成本直接归集率
在多维精益管理模式下，供电企业在创建营销类项目和工单时，就应在源头上明确具体营销类业务活动和用户类别，从而避免营销支出在具体营销业务活動和用户类别之间出现不科学分摊的现象。这是减少业务活动为“营销综合管理”、用户类别为“混合用户”情况的关键举措。毋庸置疑，如果多维精益管理架构得以完整建立并得到有效实施，那么上述状态是一种必然结果。然而，实践中，企业多维精益管理变革“始终在路上”，这就意味着营销成本很难实现全口径的直接归集，而这个归集率是企业多维精益管理绩效的重要反映尺度。鉴于此，本文设计了“营销成本直接归集率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的基本指标。
显然，该指标越大，说明企业营销成本能够直接、精准归集到具体营销类业务活动和用户类别的部分越多，属于共同（不可分割）的支出越少，意味着企业多维精益化管理水平越高，其多维精益管理绩效越显著。
6.成本费用核算准确率
在多维精益管理模式下，有关企业生产成本、管理费用等核算将做到实时化、智能化。换言之，伴随着业务发生，相关业务数据将自动下沉到业务数据库中，会计核算系统将基于业财贯通链路将业务数据自动转化为业财共用标识数据，并据此对成本费用进行准确核算记账。显然，这是多维精益管理模式下企业成本费用核算极尽完美之状态，然而，现实企业在实行多维精益管理体系变革过程中，有关成本费用核算过程仍然一定程度地需要专业人员参与，因此，其成本费用核算可能难以做到100%客观准确。事实上，成本费用（尤其是生产成本和管理费用）核算的准确性是评判企业多维精益管理绩效的重要视角，鉴于此，本文设计了“成本费用核算准确率”作为反映供电企业多维精益管理绩效的基本指标。
显然，该指标越大，说明企业成本费用核算越准确，进而意味着企业多维精益化管理绩效越显著。
（三）指标赋权与合成处理
上文已经构建了由“三维度六指标”构成的供电企业多维精益管理绩效评价指标体系，为了全面综合反映供电企业多维精益管理绩效量化得分，必须对上述指标体系进行科学赋权。在评价的三维度（“三化”）中，智能化理应是多维精益管理体系变革中最核心的效果呈现，它在“三化”中具有承前启后的重要作用，并且多维精益管理变革的关键在于推进业财融合，实现链路贯通，而这种目标的达成从深层次看是一个智能化问题。鉴于此，笔者认为该维度至少应该占一半以上的权重。另外，在规范化与准确化中，规范化是前提条件，有了规范化的前提和智能化的手段，那么结果的准确化理应是水到渠成的。由此观之，规范化理应比准确化占有绝对更高的权重。基于上述分析，结合国网系统专家的意见，建议将基分（100分）在规范化、智能化、准确化三个维度上依次分配30分、55分和15分。
各维度基分向具体指标的分配方案如下：（1）规范化维度上，由于运营服务包括多达25种类型，其采购规范化程度在该维度中具有绝对显示度，相较于核心维度一致率而言，其对多维精益管理效果的反映更充分，鉴于此，建议给运营服务采购规范率分配20分，给核心维度一致率分配10分;（2）智能化维度上，在广泛调研的基础上发现，智能化实现程度更多地体现在成本费用的直接、自动归集方面，或者说相较于检修三费集成率，它更能反映智能化效果，鉴于此，建议将55分的基分在检修三费集成率、检修运维成本直接归集率、营销成本直接归集率三者之间依次分配15分、20分、20分。
综上所述，笔者推荐的基分分配方案如表1所示。
对被评价的供电企业，评价主体首先需要收集该企业评价目标期内的相关信息和数据（即计算前述六个指标所需要的基础素材），然后按照前述各指标的计算公式分别计算出各指标的实际值（假设依次用Ri表示，其中i依次为1到6;若将各指标的基分依次用Si表示，其中i依次为1到6），据此可以得到目标企业多维精益管理绩效评价的总量化得分。
（四）评价结果的应用
通过上述绩效评价量化得分TS可以看出供电企业推行多维精益管理的综合绩效状况。上述绩效评价结果具有多种用途，其可能的应用方式包括但不限于下述方面：（1）将同一个供电企业在不同时期的TS值进行纵向比较，以便准确了解该企业实行多维精益管理的绩效变化情况，进而通过策略性行动引导企业多维精益管理绩效趋优发展;（2）将不同供电企业在同一时期的TS值进行横向比较，以便了解不同企业实行多维精益管理体系变革的相对成效，进而为行业对标和考核激励提供科学依据;（3）通过深入分析各评价指标的结果，并结合各指标的基分数值（反映指标的相对重要性程度），就可以准确厘清制约多维精益管理绩效的主要环节和关键因素，以便精准施策促进多维精益管理绩效提升。
三、绩效评价模式在HBDL公司的实证应用
（一）HBDL公司的基本情况
HBDL公司（简称HBDL）是国家电网有限公司的全资子公司，是以电网建设、管理和运营为核心业务的特大型国有企业，地处中部电网中心、全国电网腹地，承担着我国三峡及西南地区水电外送、华北火电资源与华中水电互济的重要职责，是省域经济赖以发展的重要企业。其对省内电力市场实行输配售一体化经营，负责建设、管理、经营省内电网，是省内电力市场的骨干企业和主导力量，直接为地方经济发展和人民生活提供电力保障。公司拥有34家直属单位，其中市级供电企业14家。2019年公司售电量逾1 700亿千瓦时。
作为国网公司的全资子公司，HBDL按照国网公司的总体部署于2018年启动了多维精益管理体系变革。2018年，基于国网公司的顶层设计，HBDL完成了多维精益管理体系变革建设业务方案设计，实现了业务活动、电压等级、资产类型、用户类别四个核心维度的业财链路贯通，搭建了多维精益管理体系框架，初步实现了输配电成本多维反映。2019年，HBDL全面开展了业财共建共享，实现了24个管理维度业财链路贯通，其多维精益管理体系基本建立并开始全面实施。目前，HBDL正处于持续优化提升多维精益管理体系，优化数据标准和业务流程，加强数据质量管控，通过多维精益管理全面支撑量化分析和经营决策的阶段。
为准确了解公司推行多维精益管理的效果，开展科学奖惩，充分发挥多维精益管理的创效功能，HBDL决定从2020年起采用绩效评价模式对所属14家市级供电企业多维精益管理绩效开展评价。
（二）HBDL公司绩效评价实施过程
HBDL在深入推敲的基础上，认为本文推荐的绩效评价指标基分分配方案具有切实性和合理性，它充分契合了供电企业实行多维精益管理体系变革的动因和初衷，且与预期目标具有较强的内在一致性，因此，HBDL决定采用本文推荐的基分分配方案。HBDL决定按季度对所属14家供电企业进行绩效评价，为此，HBDL采集了14家供电企业2020年第1季度的相关业务数据。
在进行基础数据采集的基础上，HBDL首先根据本文所构建的绩效评价指标测算原理，计算了14家供电企业（HBDL的全资子公司）推行多维精益管理相关绩效指标各自的数值（如表4各指标下面第1列所示）;其次，根据表2第2列所示的各指标基分分配方案，计算出各指标的绩效得分（如表4各指标下面第2列所示）;再次，将各指标的得分进行加总，即得到14家供电企业多维精益管理绩效评价的量化得分（如表4倒数第2列所示）;最后，HBDL根据各供电企业绩效评价量化得分情况对其绩效进行了排位。
HBDL管理层将本公司近3年来推行多维精益管理体系变革及其应用的实际情况与上述评价结果进行了对照分析，结果表明，上述评价结果与公司掌握的实际情况具有很强的一致性。
（三）HBDL公司绩效评价结果应用
对于上述评价结果，HBDL对其做了三方面的应用：（1）将下属14家供电企业按照多维精益管理绩效评价结果将其分成3种类型：红旗单位（前3家）、绿旗单位（第4—11家）、白旗单位（后3家）。其中，红旗单位、绿旗单位、白旗单位分别对应推行多维精益管理体系变革及其应用的先进单位、一般单位和后进单位。2020年5月，HBDL分别给这些单位进行了相应颜色的电子授旗，并据此进行了季度绩效奖励和考核。（2）HBDL责令下属14家供电企业以多维精益管理绩效评价结果为依据，按照季度进行自查自纠，以便厘清制约多维精益管理绩效提升的环节和因素，进而制定绩效改进和提升计划，并在省公司监督下进行落实。（3）在国网系统内，HBDL率先设立了“多维精益管理进步奖”，即在所属14家供电企业中，若某企业上下两个季度的多维精益管理绩效排位前进了4位或更多，则可获得省公司颁发的“多维精益管理进步奖”。HBDL已经决定将多維精益管理绩效评价工作以及据此开展的上述管理措施制度化，以作为持续推进企业多维精益管理体系变革的有力抓手。
四、结语
随着我国经济体制改革向纵深方向发展，传统上具有显著垄断色彩的供电企业面临日益增长的市场压力，与之相适应，供电企业必然会更注重“向管理要效益”，力求充分发挥“管理创效”功能。在此背景下，国网公司于2018年在全系统内推行多维精益管理体系变革。截至目前，国网系统多维精益管理体系变革及其应用工作已经历时两年多时间，并且还在如火如荼推进。然而，多维精益管理变革作为一项复杂的系统性工程，其实施是否（以及在多大程度上）达到了预期效果，其绩效情况究竟如何，目前尚无这方面绩效评价的科学范式，而科学评估多维精益管理绩效无疑是有针对性地深入推进多维精益管理体系变革的关键。
鉴于上述，本文以多维精益管理本应有的规范化、智能化和准确化特征为导向，结合供电企业推行多维精益管理的实际情况，创造性构建了“三维度六指标”的多维精益管理绩效评价指标体系。该指标体系用运营服务采购规范率、核心维度一致率来反映供电企业多维精益管理的规范化水平，用检修三费集成率、检修运维成本直接归集率、营销成本直接归集率来反映供电企业多维精益管理的智能化水平，用成本费用核算准确率来反映供电企业多维精益管理结果的准确可靠性。通过对指标进行赋权和合成处理，形成了系统完整的供电企业多维精益管理绩效评价范式。该绩效评价范式在HBDL公司的实际应用情况表明，本文所构建的多维精益管理绩效评价范式具有切实性、可行性和有效性。
本文研究的意义在于：不仅一定程度上丰富和拓展了绩效评价的相关应用设计，而且为供电企业提供了系统完整并具有实践操作性的多维精益管理绩效评价范式，弥补了电力行业多维精益管理绩效评价方面的不足，为供电企业持续深入推进多维精益管理体系变革及其应用，充分发挥多维精益管理的“创效”功能提供了支撑。
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